Файл: Эффективная команда проекта как залог успеха проекта.pdf

На этой стадии руководителю проекта следует с большим вниманием отнестись к чувствам и поведению членов команды: поднять настроение и поспособствовать тому, чтобы члены команды тепло вспоминали о совместной работе.

Кроме того, стадия завершения – это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта – это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект, что очень актуально в случае рассматриваемого в данной работе проекта: так как проект осуществляется в рамках государственного заказа по региональной программе капитального ремонта многоквартирных домов, в ведении компании-подрядчика находятся несколько проектов, реализация которых распределена во времени и по территории района или округа.

Так, например, в данный момент компания-подрядчик реализует как три самостоятельных проекта работы на трёх объектах, расположенных в одном районе. У каждого объекта своё техническое задание, свой перечень и график работ.

После завершения каждого из этих проектов, компания переходит к реализации следующего. То есть, когда будет завершён хотя бы один из трёх указанных проектов, компания должна будет перейти к реализации следующего проекта в рамках одного и того же государственного заказа.

При таком раскладе наиболее эффективным решением будет перебросить сработавшуюся команду, успешно завершившую проект, на следующий объект, имеющий схожие техническое задание и перечень необходимых к выполнению работ (в случае, если сработавшаяся команда, специализирующаяся на отделочных работах, будет переброшена на объект, большую часть работ на котором будут составлять сварочные работы и замена коммуникационных сетей, такое решение может быть напротив – неэффективным).

Таким образом, руководитель сможет сэкономить время на налаживании взаимодействия и стадии конфликтов, так как эти стадии в данной команде будут уже пройдены.

Более того, с каждым новым проектом эффективность взаимодействия внутри команды может возрастать, что положительно скажется на сроках и качестве работ последующих проектов.

2.4. Позиционирование команды строительного проекта к организационной структуре организации-подрядчика

Как уже было отмечено выше, деятельность строительных компаний в целом носит проектный характер – такова специфика этой сферы деятельности.

Каждый строительный проект как бы «встраивается» в структуру строительной организации, становясь её, пусть и временной, составной частью. При этом организационная структура строительных компаний в части проектов довольно динамична. Особенно ярко это проявляется на примере небольших и (или) новых строительных компаний: в ведении компании могут быть единичные проекты, а может быть целая программа проектов, заказ на которые получен, например в рамках государственного заказа.

Количество и компетентностный профиль специалистов, работающих на проектах строительной компании, соответственно, также будет периодически претерпевать изменения. У крупных строительных компаний-девелоперов организационные структуры более стабильны.

Строительный проект, с одной стороны, является обособленным самостоятельным проектом, с другой стороны – он не отделим от организационной структуры самой строительной компании: учитывая специфику деятельности, а также особенности российского строительного бизнеса, нельзя сказать, что строительные компании стремятся к переходу на матричные организационные структуры.

Большинство строительных предприятий имеют функциональную организационную структуру, и тем не менее строительные проекты в неё успешно вписываются.

Рассматриваемый проект относительно организационной структуры компании-подрядчика можно представить следующим образом (См. Рисунок 6):

Позиционирование команды строительного проекта к организационной структуре организации-подрядчика

Изучаемый строительный проект

Команда строительного проекта 1

Команда строительного проекта 1

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 3

Руководитель проекта 2

Генеральный директор

Если отойти от позиционирования изучаемого проекта к организационной структуре конкретной организации-подрядчика – небольшой строительной фирмы, входящей в группу компаний и специализирующейся на реализации строительных проектов по государственным заказам, то можно отметить, что вариаций позиционирования команды проекта к организационной структуре может быть очень много.

Можно встретить как крупные строительные компании, где команды строительных проектов включены в производственный департамент, а помимо них в компании действуют департаменты НИОКР, экономический отдел, отдел материально-технического снабжения, работа с государственными контрактами также выделена в отдельное подразделение и т.д.

А можно встретить и совсем молодые строительные компании, организационная структура которых только начинает формироваться, а компания и сама больше напоминает проект. В этом случае распространённой практикой является то, что руководителем проекта становится сам директор.

Организационная структура фирмы-подрядчика, реализующей изучаемый проект, полностью ориентирована на работу с проектами в рамках государственного заказа по программе капитального ремонта многоквартирных домов.

Все вспомогательные процессы в данном случае отданы на аутсорсинг, либо выполняются внешними сотрудниками, привлекаемыми на каждый конкретный проект в зависимости от потребности.

2.5. Мониторинг и оценка эффективности деятельности команды строительного проекта

Для оценки эффективности деятельности команды строительного проекта прежде всего необходимо наличие системы показателей эффективности, на основании которых будет производится оценка. Система показателей эффективности проектных команд в различных строительных компаний может быть разработана как для каждого участника команды – где будет оценен индивидуальный вклад каждого, так и для команды в целом.

Учитывая отраслевую специфику строительства и основные критерии качества строительной продукции, в качестве основных показателей эффективности можно выделить (См. Таблицу 10):

Таблица 10. Система показателей эффективности команды строительного проекта

Продолжение таблицы 10. Система показателей эффективности команды строительного проекта

Ориентация на конечные результаты при планировании и оценке команды строительного проекта требует неразрывной связи натуральных показателей, характеризующих ход реализации строительных работ, и показателей экономической эффективности. Оптимизация сроков и издержек является важным фактором для строительных проектов.

Задача по мониторингу деятельности проектной команды, в той её части, которая занята непосредственно выполнением работ, входит в зону ответственности начальника строительства. Мониторинг деятельности команды проекта в целом производится руководителем проекта.

В целях своевременной оценки эффективности команды проекта (а это очень важно для эффективности всего проекта, как уже было отмечено выше) и своевременного выявления разного рода проблем, наиболее целесообразным является проведение ежедневного мониторинга по некоторым показателям.

Мониторинг по показателям, предполагающим получение оцениваемого результата в течение определённого промежутка времени целесообразно проводить в соответствии с этим временем и особенностями производственного цикла.

Для мониторинга и оценки эффективности команды строительного проекта можно ввести специализированную документацию для учёта данных по показателям, однако здесь важно не допустить забюрократизированности процесса мониторинга и оценки эффективности команды проекта, поэтому такая документация должна быть простой, информативной и понятной насколько это возможно.^[18]

Ключевыми точками, на которых эффективность команды строительного проекта должна быть оценена непременно – завершение одного этапа работ и переход к выполнению работ следующего этапа.

Во-первых, такая оценка эффективности наиболее информативна, так как конкретизирована относительно времени и этапа работ, во-вторых, она позволяет выявить и устранить недочёты работ с существенно меньшими потерями, чем если бы такая оценка производилась лишь после завершения всех работ проекта.

В более усложнённом варианте мониторинга и оценки эффективности команды строительства может применяться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Её применение в процессе реализации строительного проекта может стать основой системы управления. Это достигается путем объединения задач, стоящих перед каждым сотрудником, единой целью, на реализацию которой и направлена деятельность всей команды проекта.

2.6. Конфликты в команде строительного проекта и особенности их регулирования

Сама по себе сфера строительства является достаточно конфликтной: из-за большого количества заинтересованных сторон (как внешних, так и внутренних) и ресурсов, конфликты при реализации большинства строительных проектов возникают практически неизбежно.

При реализации строительных проектов очень высока вероятность возникновения конкуренции между членами команды, зачастую – за финансовое вознаграждение, что, как правило, приводит к конфликтам.

Нельзя не отметить, что конфликты могут оказать значительное негативное влияние на качество работ проекта и сроки их реализации, вплоть до того, что процесс строительства может оказаться полностью «парализованным», что скорее всего приведёт к срывам сроков проекта.^[19]

Иногда неконтролируемые конфликтные ситуации могут стать критическими для реализации строительных проектов. На решение неконтролируемых конфликтов тратится драгоценное время и всегда есть риск что их будет невозможно устранить.

К сожалению, на строительных проектах распространены межнациональные конфликты, особенно – на крупных объектах, где трудятся мастера различных национальностей.

Управлять конфликтами приходится чаще всего в начале проекта, когда все участники еще плохо знакомы друг с другом, у них мало опыта совместной работы и они практически не имеют представления как им работать вместе. В такой среде конфликты возникают чаще всего, и руководитель обязан знать как с ними справляться.^[20]