Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Анализ конкурентной среды фирмы).pdf

Таким образом, для повышения конкурентоспособности компании необходимо работать над квалификацией персонала: постоянно проводить обучение и совершенствовать практические навыки сотрудников. А также провести ряд мероприятий по формированию имиджа компании на российском рынке. Это позволит не только удерживать свой сегмент рынка, но и привлечь новых клиентов.

2.4 Сущность метода оценки конкурентоспособности фирмы

Была проведена оценка конкурентоспособности компании с помощью SWOT-анализа, в ходе которого определяются сильные и слабые стороны компании по девяти направлениям оценки: «Свойства оказываемых услуг», «Имидж бренда», «Знание и лояльность», «Чувствительность к росту цен», «Широта ассортимента», «Себестоимость», «Технологии», «Инвестиции и развитие», «Персонал».

Среди сильных сторон компании стоит, прежде всего, отметить, что компания подходит к каждому клиенту индивидуально, стараясь удовлетворить потребности заказчика. Оказываемые компанией услуги обладают высоким качеством, что подтверждается многочисленными успешными проектами и оценкой клиентов. У исследуемой компании на российском рынке хороший имидж надежной компании с широким спектром предлагаемых услуг. Безусловно как и у любой компании у исследуемой компании есть и слабые стороны. Например, зачастую требования заказчика бывают недопоняты, временная ограниченность осуществления проектов часто приводит к снижению качества оказываемых услуг, увеличение в среднем себестоимости оказываемых услуг.

В ходе SWOT-анализа были найдены варианты возможностей по восьми направлениям и варианты угроз по трем направлениям. Наиболее интересной возможностью является поиск новых заказчиков и новых проектов в Европе. В связи со снижением стоимости оказываемых услуг в евровом эквиваленте компания может стать достаточно привлекательным исполнителем. В тоже время санкционная политика может отпугнуть многих европейских заказчиков, что является основной угрозой для компании.

В ходе проведения SWOT-анализа было разработано четыре стратегии, одну из которых необходимо выбрать компании для дальнейшего развития. Первая стратегия – это стратегия использования сильных сторон для получения выгод от имеющихся возможностей, вторая стратегия показывает, какие сильные стороны нужно использовать, чтобы преодолеть угрозы, третья стратегия определяет за счет каких возможностей можно сгладить слабые стороны и последняя стратегия демонстрирует от каких слабостей надо избавиться, чтобы предотвратить нависшие угрозы. Также компания может расширить спектр оказываемых услуг за счет применения передовых технологий.

Оценка конкурентоспособности компании была также проведена с помощью метода Ж.Ж. В анализе были рассмотрены 11 IT-компаний. Настоящие названия компаний не раскрыты в данном исследовании. Условно компаниям были присвоены номера от 1 до 11. Исследуемая компания получила номер 10. Отобранные компании являются ведущими поставщиками IT-услуг российского рынка. Конкурентоспособность была оценена по 5 критериям, а именно: относительная доля рынка, отличительные свойства услуг, издержки, степень освоения технологии и имидж. В исследовании приняли участие независимые эксперты, которые являются сотрудниками европейской консалтинговой компании в сфере ИТ, которая не входила в исследуемую группу. Каждому эксперту был предоставлен пакет актуальной информации о текущем состоянии дел каждой из исследуемой ИТ-компании, а также динамика разивития компании за последние 10 лет. Базируясь на полученной информации, а также многолетнем опыте работы в ИТ-сфере каждый эксперт оценивал по пятибалльной шкале предложенные критерии, затем рассчитывался средний балл по каждому индикатору конкурентоспособности.

В результате каждой компании был присвоен суммарный балл конкурентоспособности по всем критериям. В результате был выявлен абсолютный лидер, которым является компания под номером один, обладающая сильным имиджем, уникальными услугами, полностью освоенными технологиями, низкими издержками и занимающая лидирующую позицию по доле рынка.

Таким образом, компании один, как лидеру, был присвоен коэффициент, равный 1. Коэффициенты остальных исследуемых компаний были получены путем соотнесения суммы баллов каждой из них к сумме баллов лидера. Согласно применимому методу оценки конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 0,9 до 1. При коэффициенте от 0,7 до 0,9 компания обладает средним уровнем конкурентоспособности, при коэффициенте ниже 0,7 компания оценивается, как слабый конкурент с низким уровнем конкурентоспособности. В итоге было выявлено, что только компания под номером два из десяти рассмотренных обладает высоким уровнем конкурентоспособности с коэффициентом 0,91.

Шесть компаний из оставшихся обладают средним уровнем конкурентоспособности по отношению к выявленному лидеру компании под номером один. Далее приводятся компании со средним уровнем конкурентоспособности и рассчитанными коэффициентами: компания под номером пять – 0,79; компания под номером три – 0,74; компания под номером четыре – 0,75; компания под номером девять – 0,78; исследуемая компания – 0,75 и компания под номером одиннадцать – 0,75. Следующие компании обладают низким уровнем конкурентоспособности: компания под номером восемь – 15,5; компания под номером шесть – 15,4; компания под номером семь – 16,5.

Таким образом, можно сделать вывод, что согласно проведенному анализу оценки конкурентоспособности методом Ж.Ж. Ламбена исследуемая компания не является лидером на российском рынке IT-услуг, занимая среднюю позицию с точки зрения конкурентоспособности.

На последнем этапе был проведен анализ конкурентоспособности ИТ-компании с помощью метода оценки сильных и слабых сторон. В ходе анализа с помощью метода сильных и слабых сторон были изучены отзывы и мнения заказчиков, которые использовали услуги рассматриваемых ИТ-компаний. Прежде всего, были выявлены наиболее важные по мнению заказчиков критерии, которые получили максимальную относительную значимость. Затем были выявлены второстепенные и наименее значимые характеристики. В общей сложности были оценены шесть ИТ-компаний по одиннадцати характеристикам. Названия компаний не раскрыты в данном исследовании.

Были рассмотрены такие критерии, как «Качество оказываемых услуг», «Спектр услуг», «Репутация», «Использование последних технологий», «Наличие сертификации», «Партнеры с которыми сотрудничает фирма», «Количество сотрудников», «Лояльность кадров», «Ориентация на заказчика», «Степень лояльности клиентов», «Доля рынка». Абсолютным лидером является компания под номером один, которая получила максимальные оценки практически по всем характеристикам. Стоит отметить, что та же компания была лидером при проведении анализа конкурентоспособности методом Ж.Ж. Ламбена. Компания под номером два также является достаточно сильным игроком на рынке ИТ-услуг. В то время как исследуемая компания (компания под номером четыре) не является лидером. Взвешенная сумма по всем рассмотренным критериям для исследуемой компании составляет 3,25, что значительно отделяет ее от лидеров. Результаты исследования по каждой компании представлены ниже в таблице.

Таблица 2.5

Итоговая таблица сильных и слабых сторон компаний

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что исследуемой компании необходимо подстраиваться под меняющиеся экономические условия, использовать свои сильные стороны для привлечения клиентов. Комплексный анализ конкурентоспособности показал, что есть ряд других аутсорсинговых ИТ-компаний, которые на данный момент являются лидерами.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СПЕЦТЕХНОЛОГИИ»

3.1 Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности любого объекта - эволюционный процесс, обусловленный невозможностью принятия эффективных управленческих решений только на основе предшествующего опыта или его экстраполяции, требующий создания специфических моделей и механизмов мобилизации научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов предприятий. Отсюда необходимость активизации исследований в направлении формирования механизма устойчивого процесса повышения уровня конкурентоспособности как самих отечественных предприятий, так и их продукции, глубокого теоретического и методического анализа сущности экономической категории «конкурентоспособность продукции», ее основных факторов и методов оценки.

Как следствие, появляется острая потребность в обосновании эффективных инструментов и методов управления конкурентоспособностью продукции, способных обеспечить выработку оптимальных управленческих решений, что обусловливает необходимость глубокого исследования и экономической категории конкурентоспособности продукции, и оценочных механизмов в реальном временном и пространственном измерении.

На основе анализа конкурентоспособности были выявлены проблемы, которые могут негативно сказаться на развитии компании на рынке ИТ-аутсорсинга. В связи с чем был разработан проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «СПЕЦТЕХНОЛОГИИ» (рис.3.1)

Рис.3.1. Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности^[28]

1. Повышение уровня квалификации персонала.

Усложнение информационной инфраструктуры предприятий / организаций уже привело к увеличению штата собственных IT-специалистов, и расходов на сервисное обслуживание. При этом расходы на создание и поддержание необходимого уровня сервиса одной информационной системы сравнимы с расходами на поддержание работоспособности десятка подобных систем. Закономерный выход из ситуации – аутсорсинг, когда информационная система предприятия/организации передается на обслуживание/развитие специализированной IT-компании. В мире это явление – не редкость.

В связи с проводимой постоянной модернизацией ИТ-сферы понадобится повышение квалификации и обучение сотрудников. Для этого необходимо провести обучение сотрудников, непосредственно участвующих в обслуживании нового оборудования.

Также, необходимо повышение квалификации технологического персонала: менеджеров по маркетингу, по развитию, по работе с клиентами.

Обучение проводится по группам специальностей. Для каждой специальности необходимо выделить штат персонала, который непосредственно пойдет на повышение квалификации, или переобучение.

2. Совершенствование рекламной политики

В настоящее время мало должного внимания уделяется проведению маркетинговых исследований собственно компаниями – субъектами рынка ИКТ. "Анализ" компаний нередко заключается в ведении базы данных клиентов, учете их пожеланий, и – даже – исследовании предпочтений и жизненных ценностей руководителей заказчика.

Как вывод можно отметить следующее:

• маркетинг в IT-компаниях сегодня – это действия, направленные на поддержку сложившейся системы личных продаж;
• маркетинговые действия IT-компаний носят волюнтаристский характер, с оглядкой на пожелания заказчиков, на характер аналогичных действий конкурентов, и нередко проводятся под давлением вендоров, и на их средства;
• как таковой маркетинговой службы у большинства IT-компаний просто нет, - их заменяет совет топ-менеджеров и отдел продаж;
• маркетинговая "поддержка" вендоров нередко ограничивает маркетинговые возможности IT-компании, сковывает инициативу, и, - в конечном итоге, - снижает ее конкурентоспособность;
• маркетинг в IT-компаниях – это, как правило, только реклама и – редко - PR;
• маркетинг носит вспомогательный характер, подчиненный к практике продаж;
• маркетинг в IT зачастую подменяется шаманством: отсутствие достоверных результатов анализа рынка ИКТ подрывает основы маркетинга и позволяет говорить о некой "интуиции менеджера" - как одном из важнейших факторов успеха IT-компании. Такая "интуиция" - не более чем знание рынка и опыт руководителя, трудно поддающиеся формализации.