Файл: Корпоративная культура в организации (Подходы к определению понятия «корпоративная культура»).pdf

Таким образом, по результатам оценки, руководство сможет сконцентрировать внимание на проблемных областях существующей корпоративной культуры и предложить меры по ее оптимизации, безусловно, с учетом культуроформирующих условий. Кроме того, что важно, по результатам оценки корпоративной культуры также можно оценить степень соответствия фактического положения дел в компании той стратегии развития, которую выбрало ее руководство.

Поддержание корпоративной культуры, как еще один инструмент управления данным институтом, также включает в себя оценку и корректировку. Однако, в данном случае, оценочный базис становится более широким. Так, по мнению Ю.В. Одегова, эффективной культурная «архитектура» будет лишь тогда, когда эффективно функционируют три следующих процесса: управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный), управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками) и управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками компании, клиентами и поставщиками)^[28]. Именно в названных сферах больше всего проявляется культура предприятия. При этом, по мнению А.В. Карпова, основными источниками эффективности поддержания корпоративной культуры являются^[29]: 1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации, 2) способы, формы и структура организации деятельности, объективно воплощающие некоторые ценности, в частности, личные ценности руководителей предприятия, 3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающие систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Среди методов поддержания корпоративной культуры организации В.А. Спивак выделяет следующие^[30]: 1) декларируемые руководителем лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы предприятия, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, 2) ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчинёнными, 3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, 4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением компании, ее основателями или выдающимися сотрудниками, 5) определение задач, функций, показателей и т.п., являющиеся предметом постоянного внимания руководителя, 6) поведение руководителя в кризисных ситуациях, кадровая политика компании. Безусловно, данный перечень не исчерпывающий, однако дает общее представление о направлениях деятельности с целью поддержания корпоративной культуры.

---

В целом, в условиях оптимальной организации названных процессов, структурных элементов корпоративной культуры, она, как верно отмечают Л.Г. Чуданова и А.В. Пеша, должна стать «органичной частью организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой организации, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности компании в целом»^[31].

ГЛАВА 2. Анализ системы управления корпоративной культурой в инновационно-внедренческой организации (на примере ООО «Компания ДЭП»)

2.1. Оценка эффективности управления корпоративной культурой в организации

ООО «Компания ДЭП» основана в 1993 г. и на сегодняшний день занимается разработкой, производством и внедрением средств и систем промышленной автоматизации на базе программно-аппаратных средств собственной разработки.

Компания является юридическим лицом – коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью (ООО); форма собственности – частная. Согласно организационно-правовой форме, предприятие действует на основании Устава, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также с учетом требований иных законодательных актов РФ.

Место нахождения компании головного офиса: г. Москва, ул. Подольских Курсантов, д.3, строение 8, этаж 2. Региональных филиалов насчитывается 4 организации.

Общество предлагает полный комплекс услуг, начиная от обследования объекта, разработки технического задания и техно-рабочего проекта и заканчивая монтажом оборудования и сдачей системы в промышленную эксплуатацию. Структура отраслевых направлений компании представлены в Приложении 1^[32]. Основными сферами деятельности Общества являются: электроэнергетика, горно-шахтная автоматика, металлургические предприятия, водоснабжение и канализация, нефтегазовая промышленность.

---

Управление компанией заключается в обеспечении непрерывной деятельности предприятия в целом через функционирование централизованного аппарата управления. В Приложении 2 представлена организационной управленческая структура ООО «Компания ДЭП» (московский филиал).

Как видно, управленческая структура ООО «Компания ДЭП» - линейно-функциональная. Положительными аспектами данного вида организационной структуры являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие, разграничение ответственности, возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава. В целом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия. Однако, в связи с тем, что ООО «Компания ДЭП» является многопрофильной организацией (разные сферы автоматизации), то выбор иного вида организационной структуры может нарушить устоявшуюся за более чем два десятилетия систему управления.

В московском филиале ООО «Компания ДЭП» на 01.01.2018 работало 54 человек. Среднесписочная численность работников ООО «Компания ДЭП» характеризуется следующими данными (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Категории работников ООО «Компания ДЭП», чел.

Категория работников	Численность работников, чел.
	2016	2017	Изменение
Руководители	5	5	-
Рабочие	15	18	+3
Служащие	9	7	-2
Специалисты	28	24	-4
Итого персонал	57	54	-3

Следует отметить, что численность работников в 2017 г. снизилась по сравнению в 2016 г. Большее снижение произошло в категории Специалисты на (-4) чел. Преимущественно это связано с возросшей потребностью в сокращении персонала ввиду падения прибыли.

---

Таблица 2.2. Структура кадров ООО «Компания ДЭП», (%)

Категория персонала	2016	2017	Изменение
Руководители	9	9	-
Рабочие	26	33	+7
Служащие	16	13	-3
Специалисты	49	44	-5
Итого персонал	100,0	100,0	-

Структура кадров ООО «Компания ДЭП», данные по которой мы можем видеть в таблице 2.2, показывает, что в 2017 г. произошло увеличение численности персонала в категории Рабочие на (+7%), а в категории Специалисты произошло уменьшение численности персонала на 5%. Категория Служащие сократилась на 3%. В целом, мы можем говорить о низком уровне текучести кадров.

Развитие корпоративной культуры представляет собой одно из ключевых направлений менеджмента ООО «Компания ДЭП». Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям Общества, а также способствующих достижению бизнес-целей. Так, с 1993 г., при условии модернизации института информационных технологий, Общество разработало более 20 инновационных проектов, которые пользуются популярностью и постоянно актуализируются в ведущих отраслях российской экономики. Особо показательным достижением является то, что Общество в рамках сотрудничества с подразделениями ГК «Ростехнологии» участвует в разработке доверенных систем автоматизированного управления технологическими процессами для российских предприятий энергетики, транспорта и промышленности.

Миссия ООО «Компания ДЭП»: создание современного, высококачественного, доступного ДЭП-решения – средств промышленной автоматизации, используя чёткие отработанные алгоритмы, свои умения и навыки, профессиональные качества, накопленный опыт в области ИТ-проектирования, а также сокращение сроков разработки за счёт применения комплексного подхода к жизненному циклу формирования проекта на каждом этапе.

Ценности ООО «Компания ДЭП» – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым сотрудники хранят всегда и везде. Ключевыми ценностями предприятия являются надёжность, инновационность и качество. Ценностные ориентиры, которые помогают сотрудникам принимать верные решения в любых ситуациях: 1) «Я – лидер» - ответственность и саморазвитие, 2) «Мы – команда» - доверие и открытость единая команда, 3) «Все – для клиента» - интересы клиента стоят в центре внимания.

---

Основными правилами Общества являются: «быть больше, чем просто ИТ-компания», «проявлять внимание к каждому клиенту – это приоритет», «строить отношения, а не продавать продукт», «ежедневно улучшать себя и свое окружение», «не использовать слабости клиентов», «соблюдать не только букву, но и дух требований закона», «каждый сотрудник – лицо ООО «Компания ДЭП», «преданному инновационно-внедренческому предприятию, работа в команде, общий успех - успех каждого».

В основу лидерских компетенций Общества положены ежемесячные встречи руководителей филиалов компании. А в основу принципов поведения заложены социальные проекты, ориентированные на сотрудников, а также значимые для общества.

Рассмотрим ключевые компоненты корпоративной культуры Общества более подробно с учетом достижений за прошлый год. Итак, ролевые модели: 1) внедрены опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности проектных-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности; 2) запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей отделов компании;

Обучение: 1) в рамках программы по корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту обучено 12 руководителей отделов из различных филиалов; 2) начато внешнее обучение руководителей отделов инновационных разработок наставническому стилю лидерства.

В качестве предварительного вывода, можно сказать о достаточно объемной и комплексной корпоративной культуре в ООО «Компания ДЭП». Однако, в ней отсутствует такой важный компонент, как коммуникация. Исследование также позволило говорить о наличии таких организационных ценностях, как: конкурентность, клиентоориентированность, инициативность, командность, лидерство на рынке и пр.

Все же, основная целью эффективного управления корпоративной культурой состоит в том, чтобы был баланс индивидуальных и корпоративных ценностей, исходя из чего, целесообразно провести исследование рассматриваемого института, где основными участниками будут члены трудового коллектива предприятия. Так, для оценки были выбраны две известные методики - OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна для определения доминирующего типа корпоративной культуры, и тест И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

В исследовании приняло участие 15 человек (из них 5 руководителей отделов и 10 служащих, директор филиала принимал участие в исследовании как эксперт), с результатами исследования были ознакомлены все члены трудового коллектива московского филиала ООО «Компания ДЭП». Результаты анкетирования по первой методике представлены в таблице 1 в Приложении 3. Итак, представленные данные позволяют говорить о двух доминирующих видах корпоративной культуры – иерархической и рыночной (41% и 21,2% соответственно). Иерархическая культура свойственная формализованным и структурированным организациям; управление строится на управлении бизнес-процесса, а не людьми. Лидерами являются рационально мыслящие координаторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности трудового коллектива лежат формальные правила и процедуры, которые поддерживают заданный плавный темп деятельности. Успех компании связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности. Что касается рыночного типа, то он свойственен предприятиям, ориентированным на результат. Ключевая цель – это выполнение поставленных задач. В корпоративной культуре данного типа присутствует дух соперничества и целеустремленность. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяет сотрудников. Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли. В целом, полученные результаты согласуются с репрезентируемой Обществом корпоративной культурой. То, что безоговорочно лидируют два основных типа корпоративной культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированную на результат, однако, как мы увидели, в организации отсутствует важный компонент – это коммуникация и взаимодействие.

---