Файл: Корпоративная культура в организации (Подходы к определению понятия «корпоративная культура»).pdf

Далее, респондентам был предложено заполнить ту же анкету, но уже с целью показать желаемый профиль предприятия. Результаты представлены в таблице 2 в Приложении 3. Как можно увидеть, результаты оказались иными. Интерпретация ответов участников исследования позволяет говорить о том, что в существующей в ООО «Компания ДЭП» корпоративной культуре необходимо усиливать факторы рыночной конъюнктуры (увеличить с 31,2% до 45%), а также факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%), а что самое интересное, - факторы иерархической культуры сократить (с 41% до 8,7%). Под адхократической культурой подразумевается наличие динамичного, предпринимательского сообщества. Здесь сотрудники готовы идти на риск, лидеры являются новаторами, которые готовы реализовать рискованные проекты. Ключевые ценности предприятия заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе предприятие должно сделать акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех компании связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг. Таким образом, можно сделать вывод о том, что с позиции корпоративной культуры компания не позиционирует себя как инновационно-внедренческая, т.е. стимула к творческой деятельности сотрудники не ощущают.

Таким образом, первое исследование позволяет нам сделать выводы о том, что: 1) ООО «Компания ДЭП» характеризуется жестким иерархическим стилем управления; 2) в организации отмечается достаточно низкий уровень сплоченности коллектива, что в большинстве своем является следствием системы взаимодействия и коммуникации; 3) невзирая на то, что компания имеет факторы, явно выраженной рыночной культуры, участники исследования считают нужным усилить данный элемент корпоративной культуры, что полагаем, указывает не необходимость совершенствования методов персональной оценки эффективности сотрудников; 4) в организации не хватает динамики новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем говорят низкие показатели соответствующего типа культуры, а также тот факт, что сотрудники отметили необходимость оптимизации данной стороны корпоративной культуры.

Рис. 2.1. Средние баллы по результатам тестирования по методике И.Д. Ладанова

Следующим этапом исследования является оценка по методике тестирования И.Д. Ладанова. Результаты тестирования представлены на рис. 2.1. Цифры соответствуют номеру вопроса в исходной методике. Общая сумма по средним баллам: 167,2 из 290 возможных. В целом, можно говорить о том, что ООО «Компания ДЭП» имеет средний уровень корпоративной культуры. Ее слабые места определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по ним говорят о следующем состоянии в коллективе:

---

Таблица 2.3. Результаты по отдельным секциям корпоративной культуры

Наименование секции	Средний балл	Состояние коллектива
Секция «Работа»	7	мажорное
Секция «Коммуникация»	3,7	заметное уныние
Секция «Управление»	5,7	мажорное
Секция «Мотивация и мораль»	6,4	мажорное

Итак, из представленных данных видно, что по трем секциям «Работа», «Управление» и «Мотивация и мораль» ООО «Компания ДЭП» имеет мажорное состояние коллектива. Показатели по секции «Коммуникация» говорят сами за себя, что подтверждает результаты, полученные по первой методике и нашим изначальным заключениям.

• 1. Предложения по повышению эффективности системы управления корпоративной культурой

Итак, нами был проведен комплексный анализ эффективности управления корпоративной культуры. В результате были сделаны выводы, свидетельствующие о необходимости модернизации данного института. В качестве ключевых рекомендаций предлагаем следующие:

• изменение типа корпоративной культуры с доминирующего бюрократического на адхократический (в большей мере) и клановый (внедрение отдельных элементов). Клановая корпоративная культура предполагает совершенствование социально-психологического климата в трудовом коллективе, с целью создания дружественной атмосферы. Лидер предприятия воспринимается как родитель. Компания характеризуется высокой преданностью персонала и традициям. Высокий уровень обязательности и ответственность сотрудников. Организация делает акцент на высокой степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;
• внесение коррективов в систему обучения сотрудников посредством создания корпоративного учебного центра для минимизации потерь рабочего времени и систематизации безотрывного совершенствования своих знаний, навыков;
• стимулирование интереса сотрудников к карьерному росту и повышению общей морали, посредством организации нематериальной мотивации;
• повышение субъективного восприятия и оценки корпоративной культуры ее сотрудниками посредством введения и развития элементов коммуникативной политики и взаимодействия;

---

Таким образом, миссией модернизированной корпоративной культуры будет нормирование баланса между индивидуальными и корпоративными ценностями с целью повышения вовлеченности сотрудников в инновационные процессы компании и, соответственно, стимулирования инновационного потенциала предприятия.

Для обеспечения миссии и избранной компанией стратегии лидерства, предлагаются следующие целевые ориентиры:

1. Повышение значимости командной работы в компании посредством выездного тимбилдинга, с целью стимулирования вовлеченности сотрудников в инновационные процессы предприятия, и как следствие – стремление к новаторству, творческому мышлению и готовности выдвигать свои идеи.
2. Активизация лидерских качеств, готовности к ответственности каждого сотрудника и, как следствие, стимулирование карьерного продвижения, посредством регулярного проведения внутренних тренингов на основе баскет-метода.
3. Налаживание коммуникативных процессов и совершенствование системы взаимодействия сотрудников посредством создания корпоративной социальной сети.
4. Обеспечение беспрерывного процесса обучения и конкретизация направлений по нематериальной мотивации средствами выделения лучших учеников в корпоративном учебном центре и назначение их руководителями проектов на конкурсной основе.

Достижение первого целевого ориентира предполагает в целом сплочение коллектива с целью совершенствования творческих процессов. С нашей точки зрения, актуальным будет, во-первых, проведение регулярных выездных тренингов по тимбилдингу с целью укрепления командного духа и обсуждения идей всех членов трудового коллектива по повышению «воспроизводственного» потенциала инновационно-внедренческой компании. Таким образом, основными задачами корпоративного тимбилдинга являются: формирование неформальной атмосферы в коллективе, повышение оптимизма, сплочение коллектива как одну команду с общими целями и ценностными ориентирами, формирование навыков коллективного взаимодействия с целью выработки реальных интересных идей по развитию инновационной деятельности компании, создание команды единомышленников, выявление неформальных лидеров в коллективе с целью налаживания коммуникации с руководителем предприятия.

Достижение второго целевого ориентира предполагает регулярную реализацию совместных встреч-тренингов, возможно также выездных, основной целью которых будет являться повышение мастерства в управлении командой, выработка лидерских качеств, а также оценка возможностей быть ответственным за проект, проектную команду и соответствующие управленческие решения. Данную задачу предлагается решать одним из известнейших методов – баскет-метода. Баскет-метод – это метод оценки и обучения на основе имитации ситуаций, которые часто встречаются в рабочей практике. С помощью него определяют, способен ли человек работать с большим количеством информации, принимать верные решения в нестандартных ситуациях. Специалиста намеренно ставят в ситуацию, которая в психологии называется «ситуация напряженной потребности». Он не может подвести других на подсознательном уровне, соответственно, за короткий отрезок времени пытается решить поставленную перед ним задачу. Во время такого обучения, сотрудник: проводит самоанализ, оценивает чужой опыт, учится с уважением относиться к чужому мнению, учится отстаивать свои решения.

---

Для достижения третьего целевого ориентира предлагается закупка программного продукта КСС LOQUI BUSINESS. Посредством данной корпоративной сети сотрудники могут не только общаться в чатах и делиться инновационными идеями, узнавать новости компании, но и получать доступ к любым нужным документам, где бы они ни находились. Недавно разработчиками был добавлен функционал для решения вопросов, не имеющих отношения к работе, т.к. для формирования сильной команды нужно, чтобы люди хотели говорить друг с другом и о чем-то кроме профессиональной деятельности и полноценно общались. Кроме того, LOQUI помогает новичкам быстро влиться в коллектив и четко представлять себе структуру компании. Виртуальный план всех отделов дает возможность быстро найти нужного человека и провести совещания с участием сотрудников разных подразделений. Это экономит время и делает коммуникации более надежными^[33]. Как и в привычных социальных сетях, у каждого сотрудника в LOQUI есть свой профиль, который содержит все контактные данные, информацию о сфере компетенции и ряд дополнительных сведений, однако, помимо этого, такая система позволяет работникам воспринимать коллег не просто как функции, а как живых и интересных людей. В целом, LOQUI – это удобный и гибкий инструмент внутрикорпоративной коммуникации с очень простым и понятным интерфейсом, и его использование даст возможность решить вопрос взаимодействия: не только создать единое информационное пространство, но также удобно и эффективно в нем взаимодействовать. Стоимость закупки, адаптации и круглосуточной технической поддержки программного решения составляет 27 000 тыс. руб.

Для достижения последнего целевого ориентира предлагается разработка внутреннего корпоративного учебного центра. Превращение организации в обучающую компанию – один из путей повышения эффективности инновационной деятельности, а также возможности систематизации механизма лидерства. Первый шаг на пути создания самообучающейся организации – открытие небольшого учебного центра.

Итак, Учебный центр ООО «Компания ДЭП» будет представлять собой систему внутрифирменного развития кадров, неразрывно связанной со стратегией развития организации. Основной характерной чертой учебного центра является системность подхода к процессу обучения. Он будет осуществлять следующие функции: 1) составление годовых планов обучения сотрудников, в частности, по инициативе самих работников; 2) определение потребности в обучении персонала (добровольном); 3) организация работы по составлению учебных программ для обучения персонала с расчетом на требования по российском законодательству в сферах, в которых работает Общество; 4) подбор преподавателей практиков из числа персонала ООО «Компания ДЭП», а также из образовательных организаций и государственных учреждений г. Москва; 5) обеспечение преподавателей учебной документацией и методическими пособиями; 6) составление графиков и расписания занятий для всех категорий сотрудников.

---

Создание учебного центра предполагает два этапа работ. К первому этапу работ относится: постановка целей деятельности создаваемого учебного центра, анализ существующей системы дополнительного образования, обоснование целесообразности создания учебного центра на базе проведенного анализа, расчет материальных и временных затрат на создание учебного центра, создание команды для работы над созданием учебного центра, постановка конкретных стратегических и тактических задач по трем направлениям: организационная работа, подготовка кадров, программы и методики. Ко второму этапу работ при создании учебного центра относится:

1. Организационная работа, которая предусматривает разработку нормативной базы учебного центра, описание и обоснование предлагаемой системы обучения, расчет затрат на оплату труда и обучение специалистов учебного центра, расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений.
2. Подготовка кадров включает в себя подбор, подготовку специалистов учебного центра, разработку системы мотивации для них.
3. Разработка программы и методик предполагает расчет и оптимизацию затрат на создание комплексной программы обучения, разработку системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций компании, разработку различных программ обучения и внутренних учебно-методических материалов, а также разработку итоговой оценки результатов обучения.

В штате Учебного центра будут работать сотрудники проектных отделов компании, совмещая основную работу с преподаванием. Плюс такого выбора в том, что сотрудники из родного коллектива знают специфику не только управленческих и иных внутриорганизационных процессов инновационно-внедренческой компании, но и корпоративной культуры. Так же преподаватели будут выбраны из наиболее успешных сотрудников, который пользуется у остального авторитетом. Таким образом, решается одна из проблем обучения, – это участие в образовательном процессе преподавателей практиков. В команду учебного центра будут входить: начальник отдела кадров, руководящий состав отделов и лучшие по профессии.

Данные сотрудники не имеют навыков преподавания, но при этом отличаются высокой мотивацией. Сотрудников следует направить на курсы по подготовке инструкторов, что позволить сделать из них квалифицированных преподавателей-практиков. По окончании курсов по подготовке сотрудники должны уметь: 1) строить учебный процесс, зная основные закономерности обучения; 2) уверенно выступать перед аудиторией; 3) самостоятельно разрабатывать программы обучения; 4) управлять поведением отдельных участников учебной группы.

---