Файл: Понятие системы менеджмента.pdf

Теория ERG Альдерфера построена на другой группировке потребностей: потребности существования, связи, роста. Эта классификация потребностей не противоречит теории Маслоу, но даёт менеджеру возможность строить мотивацию, выбирая конкретные подходы к управлению [Хедоури Ф. и др., 2006].

Существует также теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Здесь даются три группы потребностей: достижения, соучастия, потребности властвования. Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные им в процессах накопления жизненного опыта, самопознания, получения образования.

Теория двух факторов Герцберга основана на разделении всей совокупности мотивирующих факторов на две группы: удовлетворенность и неудовлетворенность. Между ними существует большое множество промежуточных факторов, характеризующих отсутствие удовлетворенности или неудовлетворенности, которые неоднозначно сочетаются между собой. Отсутствие неудовлетворенности не обязательно рассматривается как удовлетворенность, и наоборот.

Эти концепции мотивации отражают различные грани мотивационного управления, их можно использовать в комплексе и определенном сочетании. Следует всегда помнить, что мотивация может быть эффективной лишь в том случае, если она построена на конкретном практическом анализе потребностей человека, а также возможностей и условий их реализации [Баркалов С.А. и др., 2008].

2.2.4 Контроль

Контроль – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Задача контроля заключается в проверке результатов в течение всего процесса достижения цели (целей) в заранее установленные сроки [Удалов Ф.Е. и др., 2013].

Рассмотрим трактовки понятия «контроль»:

- функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе;

- процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в  случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей;

- управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. [Ружанская Л.С. и др., 2017].

---

Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства [Хедоури Ф. и др., 2006].

В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени. Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:

1) стратегический;

2) тактический;

3) оперативный.

Основными средствами контроля являются:

• наблюдение;
• измерение показателей деятельности;
• проверка всех сторон деятельности;
• учет и анализ [Ружанская Л.С. и др., 2017].

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы; сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ, как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа [Удалов Ф.Е. и др., 2013].

Фирмы широко используют две формы управленческого контроля – финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронновычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании [Баркалов С.А. и др., 2008].

---

Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции мeнeджмeнта, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников. [Максимова И. Г., 2013].

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные - фактические результаты работы оказываются лучше запланированных;
• отрицательные - фактические результаты работы оказываются хуже запланированных;
• нейтральные - контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя. В случае, когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату. Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации [Ружанская Л.С. и др., 2017].

2.2.5 Координация

Координация (или оперативное регулирование) – процесс управления, реализация которого выражается в определении и поддержании необходимого положения фирмы (управляемого объекта) в окружающей ее среде, в согласовании внутреннего состояния фирмы с условиями внешней среды. Координация определяет целостность, устойчивость системы [Баркалов С.А. и др., 2008].

Задача координации заключается в сведении к минимизации различий между плановым и фактическим состоянием объекта управления. Она не осуществляется, если на стадии контроля не выявлено отклонений [Удалов Ф.Е. и др., 2013].

Близким к понятию «координация», является понятие «регулирование», которое также характеризует одну из основных функций управления и предполагает устранение отклонений от нормального режима работы фирмы во внутренних ее параметрах и характеристиках.

Регулирование – согласование по нормативам соответствия, предупреждающим выход из нормального режима работы, показывающим возможность кризиса или разрушения. Регулировать – это значит добиваться необходимого соответствия и согласованности характеристик. В практике управления эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии. Когда в процессах координации обеспечивается устойчивое положение фирмы в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии характеристик ее функционирования [Баркалов С.А. и др., 2008].

---

В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:

− превентивную, предотвращающую появление проблем;

− устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;

− регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;

− стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.

Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающих эффектов) [Максимова И. Г., 2013].

Согласно теории А. Файоля, координировать – это значит согласовать все операции на предприятии таким образом, чтобы обеспечить его функционирование и успех; и это значит – учитывать в отношении каждой операции – технической, коммерческой, финансовой и т.д. – те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия. Для выполнения этой функции используются процедуры принятия управленческих решений, т.к. с помощью этих процедур устанавливается взаимодействие между подсистемами системы управления организацией, осуществляется использование и маневрирование ресурсами, четко определяются обязательства и ответственность всех звеньев и участников организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, активизации и контроля), а также действий руководителей на всех уровнях иерархической структуры организации [Гвоздев Н.И. и др., 2011].

2.2. Взаимосвязь основных функций управления

Все основные функции управления взаимосвязаны между собой и образуют управленческий цикл, представленный на рисунке 5. Функция мотивации должна выполняться руководителем всегда независимо от того какую основную функцию управления он исполняет в текущий момент. Поэтому на рисунке она пронизывает все остальные функции [Удалов Ф.Е. и др., 2013].

Рисунок 5. Схема функционального управленческого цикла

Источник: Удалов Ф.Е. и др., 2013

Общие функции взаимосвязаны. Если запланированные действия и ресурсы не обеспечивают достижение установленных целей, то необходимо изменение первоначальных целей развития. Далее идет поиск организационных решений, которые способны обеспечить более эффективное выполнение плановых заданий. За ходом выполнения плановых заданий в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль; возникающие в процессе работы разногласия устраняются. Для наиболее успешного достижения поставленных целей осуществляется процесс мотивации всех участников, для чего менеджер должен выяснить, что для того или иного члена коллектива послужит стимулом или же его прямой противоположностью [Баркалов С.А. и др., 2008].

---

Четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Взаимосвязь между функциями управления может быть представлена диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, сферы деятельности, организационной структуры, формы собственности и т.д.) той или иной хозяйственной организации. Данная диаграмма изображена на рисунке 6.

Рис. 6. Взаимосвязь функций управления

Источник: Гвоздев Н.И. и др., 2011

Для выполнения всех управленческих действий в центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса управления и с мотивированием управленческой деятельности всех участников организации. Это означает, что процесс управления состоит из строго последовательного движения четырех стадий: планирования, организации, мотивации и контроля. Однако если предположить, что функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, то стрелки между этими функциями не означают направление управленческого воздействия, а лишь последовательность выполнения работ. Для того чтобы объединить различные стороны управленческой деятельности организации в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках логически соответствующей организационно-информационной системы. Мeнeджмeнт в целом призван обеспечить разработку, управление и укрепление этой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий среды хозяйствования организации (политических, экономических, правовых, культурных, традиционных и т.д.), так и внутренних условий среды мeнeджмeнта (организационных, поведенческих, технических, иерархических и т.д.) [Гвоздев Н.И. и др., 2011].

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

---