Файл: Роль мотивации в поведении персонала на предприятии.pdf

Совершенно иной характер носит премия как дополнительное стимулирующая выплата. На настоящий момент величина премии мо­жет выставляться по-разному: в зависимости от работы отдела, работы сотрудника или работы всей организации в целом. Вне зависимости от механизма планирования сотрудников потенциальное денежное поощ­рение активизирует командную работу, поскольку затрагивает интере­сы каждого сотрудника.

Наиболее актуальным на сегодняшний день выступает преми­рование так называемым «процентом с продаж», актуальное для сек­тора услуг и секторов потребительских товаров, приобретение кото­рых осуществляется посредством сделок (например, отделка интерьера мрамором и гранитом, поставка промышленного оборудования и пр.). Как известно, в современной хозяйственной практике немало мене­джеров по работе с клиентами, чей валовый месячный заработок зави­сит от начисленных процентов. Наиболее распространенной подобная система стимулирования стала для отделов телемаркетинга - прямых продаж услуг посредством телефонного контакта с потенциальным потребителем (чем больше клиентов будут привлечены, тем выше по­ощрение для сотрудника).

Однако, как отмечает в своей статье основатель консал­тингового агентства Sapiens Consulting Святослав Бирюлин, у процен­тов с продаж как стимулирующей меры также имеется ряд недостат­ков. Например, компания довольно часто сталкивается с ситуацией, когда заказ поставлен и не оплачен, в связи с чем возрастает величина дебиторской задолженности, а реальные денежные средства не прите­кают. Поэтому, как справедливо замечает Бирюлин, помимо процента с продаж мотивирующим фактором должно выступать отсутствие де­биторской задолженности: данный стимул заставит менеджеров вы­страивать такие партнерские отношения, которые бы позволили мини­мизировать просрочки по платежам.

Таким образом, премия, надбавка и оклад являются элемента­ми единого комплекса материальной мотивации на предприятии. К ним можно также добавить разовые вознаграждения и накопленные доли в уставном капитале компании. Механизм разовых вознагражде­ний понятен: сотрудника премируют единожды за успешную реализа­цию какого-либо проекта (или участия в этом проекте). Например, в целевой компании разовые премиальные выплаты предусмотрены за:

а) участие в реализации кампаний по продвижению продукции на рынках B2B и B2C (PR, реклама);

б) прямое привлечение клиентов.

Надо отметить, что подобные стимулирующие мероприятия являются сильным стимулом для сотрудников повысить эффектив­ность собственного труда.

Примером мотивации посредством предоставления сотрудни­кам возможности нарастить собственную долю в УК компании может служить акционерная компания «Леруа Мерлен». Продуктивная работа персонала поощряется возможностью приобрести акции в уставном капитале компании. Однако поступить в распоряжение со­труднику эти акции смогут только после того, как сотрудник перейдет в разряд «бывших» - выйдет на пенсию. На взгляд автора, данный ин­струментальный стимул может быть довольно рискован, поскольку в соответствии с компетенцией Совета Директоров акционерного обще­ства (в том числе в России [24]) Советом может быть принято решение о невыплате дивидендов в финансовом году (причем не одном). Таким образом, если акции не привилегированные (а акции сотрудников «Леруа Мерлен» обыкновенные), дивиденды могут не выплачиваться в течение многих лет, если такого решения будет придерживаться руко­водящий орган. Соответственно, подобное «акционное» стимулирова­ние вынуждает сотрудников жить «завтрашним днем», не давая при этом никаких гарантий. Ни одна организационно-правовая форма ве­дения предпринимательской деятельности не обязывает структуру ежегодно выплачивать доходы собственникам, по причине чего вло­жения в капитал компании - это всегда риск.

Обобщая проведенный анализ, необходимо выделить ряд наиболее эффективных (по мнению автора) материальных инструмен­тов мотивации, которые могут быть внедрены в практику управления персоналом на предприятии:

а) Систематические премиальные поощрения.

б) Разовые премиальные поощрения.

в) Долевые премиальные поощрения.

Необходимо подчеркнуть, что все вышеперечисленные ин­струменты отвечают всем исследованным концепциям мотивации, включая традиционные подходы Тейлора и Форда.

Таким образом, проведенный анализ позволил сформулиро­вать перечень выводов, а именно:

а) Ни одна социально-экономическая концепция мотивации не является универсальной, поскольку может быть применена с суще­ственными ограничениями. Вследствие этого необходимо понимать: мотивация персонала должна быть либо персонифицированной, либо сегментированной в зависимости от квалификации и числа сотрудни­ков определенной должности, но никак не универсальной.

б) Заработная плата не может являться стимулирующей мерой, поскольку либо «расхолаживает» сотрудника вследствие его уверенно­сти в завтрашнем дне, либо приводит к ухудшению качества произво­димой продукции вследствие усиленного ориентира на количество.

в) Инструменты материальной и нематериальной стимуляции отвечают всем исследованным теориям, за исключением традицион­ных представлений Г. Форда и У. Тейлора. В целях сбалансированной кадровой политики данные инструменты должны применяться в ком­плексе и адаптироваться под конкретное предприятие и конкретный коллектив.

2.3 Основные пути по совершенствованию системы мотивации труда персонала на производственном предприятии (на примере ИП Фомин В.В.)

Рассмотрим систему мотивации сотрудников на производственных предприятиях на примере ИП Фомин В.В.Основным видом деятельности ИП Фомин В.В. является производство корпусной офисной мебели (шкафов - стенок, столов), кухонь и кухонных уголков.

Цель предприятия - обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития, рабочих и служащих на основе выпуска и реализации качественной продукции, получение прибыли от продаж, выход на новые рынки и развитие предприятия до размера фирмы.

Организационную структуру ИП Фомин В.В. можно охарактеризовать как линейную. Начальник производства непосредственно подчиняется предпринимателю и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Приемщик заказов и программист подчиняются непосредственно директору предприятия.

Одним из основных приоритетов работы предприятия является сохранение коллектива, поэтому для достижения данной цели руководитель постоянно стремится к улучшению условий труда и отдыха, заработная плата сотрудников выплачивается своевременно в соответствии с требованием трудового законодательства, работники обеспечены спец одеждой, постоянно проводится инструктаж по соблюдению правил и норм техники безопасности и промышленной безопасности на объекте. В ходе развития предпринимательской деятельности было создано более 100 рабочих мест.

Кадровая служба ИП Фомин В.В. согласно штатному расписанию состоит из 1 штатной единицы - специалиста по кадрам. По мере увеличения рабочих мест нагрузка по специалиста по кадрам увеличивается, поэтому возникает необходимость второй штатной единицы в отделе кадров.При работе с персоналом на ИП Фомин В.В. действуют Правила внутреннего трудового распорядка.

Стимулирование персонала в ИП Фомин В.В. осуществляется различными методами: материальным стимулированием, моральным поощрением, предоставлением пакета социальных льгот и гарантий.

Между трудовым коллективом ИП Фомин В.В. и руководителем организации заключен Коллективный договор, в котором предусмотрены виды вознаграждения работников за труд в соответствии с квалификацией работников, со сложностью, количеством, качеством и условиями выполняемой работы (заработная плата), а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Для регулирования вопросов оплаты труда на предприятии разработано и действует Положение «Об оплате труда».

Основной акцент системы мотивации персонала ИП Фомин В.В. сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. В Положении об оплате труда работников ИП Фомин В.В. закреплены основные правила оплаты труда и премирования.

Заработная плата сотрудников ИП Фомин В.В.состоит из таких компонентов, как должностной оклад, доплаты, премии. Должностные оклады руководителей, рабочих и прочих работников ИП Фомин В.В. устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

Заработная плата работников включает ежемесячный оклад и ежемесячную доплату к окладу. Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ИП Фомин В.В. в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для текущего хозяйственного процесса, уровня профессионализма работника и др.) приказом директора.

Премирование работников является ежемесячным и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Основными условиями депремирования являются нарушение трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, нарушение рабочих и производственных и технологических инструкций, нарушение правил техники безопасности, невыполнение приказов, руководящих документов и другие упущения в работе.

Одним из существенных недостатков системы мотивации и стимулирования является отсутствие системы нематериального стимулирования персонала ИП Фомин В.В.

В своей управленческой политике ИП Фомин В.В. рассматривает социальный пакет как эффективный ресурс.

Отсутствие системы карьерного роста персонала является одной из проблем управления персоналом ИП Фомин В.В. Назначение на новую должность, установление более высокого разряда и прочих производственных характеристик чаще всего происходит спонтанно, при этом определяющим фактором выступает стаж работы сотрудника, а не его профессиональные умения и навыки. Поэтому решения о назначениях чаще всего являются субъективными и в большей степени зависят только от мнения непосредственного вышестоящего начальника. Результатом является отсутствие интереса сотрудников к карьерному росту. Описанное положение дел можно исправить с помощью внедрения на ИП Фомин В.В. системы мер по управлению карьерой сотрудников.

Таким образом, управление персоналом ИП Фомин В.В.происходит с помощью сочетания административных, экономических и социально- психологических методов мотивации. Административно-организационными методами воздействия в ИП Фомин В.В.являются:

• должностные инструкции;
• правила внутреннего распорядка для служащих, которые не только описывают обязанности работников, принципы взаимоотношений на всех уровнях управления, нормы поведения, но и являются своего рода «рабочими директивами»;
• трудовой договор между работником и работодателем;
• приказы и распоряжения вышестоящего руководства.

Администрация ИП Фомин А.А. может привлекать работников к

дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым Кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

В результате проведенного анализа системы мотивации персонала ИП Фомин В.В. можно отметить такие положительные стороны, как наличие системы материального стимулирования персонала, наличие социального пакета согласно трудовому законодательству.

В качестве недостатков можно отметить:

• отсутствие системы нематериального стимулирования;
• отсутствие системы карьерного продвижения;
• высокая текучесть кадров, связанная с низкой заработной платой, тяжелыми условиями труда и затруднениями, возникающими при продвижении по службе.

Для устранения выявленных недостатков можно предложить следующие направления совершенствования мотивации труда работников ИП Фомин В.В. на современном этапе развития:

• разработать предложения по совершенствованию элементов материального нематериального стимулирования;
• разработать дополнительные элементы нематериального стимулирования.