Файл: Роль мотивации в поведении персонала на предприятии.pdf

Система мотивации труда - комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия. Выделяется достаточно большое количество вариантов систем мотивации к труду. В систему мотивации персонала предприятий включают те направления, которые имеют наибольшее значение для решения проблем предприятий в данный момент, либо те, которые обеспечены ресурсами с точки зрения затрат на них.

Система мотивации персонала -один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система мотивации позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

Задачи системы мотивации:

• ориентировать каждого работника на решение стратегических задач;
• стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;
• привлекать в организацию квалифицированных специалистов и закреплять уже работающих профессионалов;
• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации сотрудников;
• обеспечивать лояльность сотрудников на всех уровняхи стабильность кадрового состава организации;
• оптимизировать расходы на персонал. Основные элементы системы мотивации труда:
• система оплаты труда работников;
• система вознаграждения;
• социальные программы, обеспечивающие социальные льготы и защиту работников.

Перечень других элементов в системе мотивации отличается как для одной организации в зависимости от конкретной ситуации, так и для разных организаций.

Все составные части системы мотивации должны быть взаимосвязаны и согласованы с ключевыми для развития компании параметрами: производительность и качество труда (Рисунок 2).

Рисунок 2. Система мотивации

Таким образом, существует достаточно большое количество систем мотивации к труду. В систему мотивации предприятия включают те направления, которые имеют наибольшее значение для решения проблем предприятий в данный момент, либо те, которые обеспечены ресурсами с точки зрения затрат на них.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех компаний. Эффективная система, непременно, должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития и модель корпоративной культуры. Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала на примере ИП Фомин В.В

2.1 Нематериальная мотивация в системе кадрового менеджмента: анализ стимулов и инструментов

Изучение спектра концепций мотивации и ее особенностей на различных предприятиях позволило сформулировать следующий вы­вод: все обозначенные теории мотивации и особенности мотивации сотрудников в компаниях различных организационных структур пред­ставляют собой компромисс между материальным и нематериальным стимулированием, причем последнему отводится немалая роль: по­требности человека не заканчиваются на достижении определенной материальной составляющей. Будучи биопсихосоциальным суще­ством, человек ориентируется на комфортную среду «здесь и сейчас», условия которой не вынуждали бы его терпеть отрицательные стороны повседневного труда.

Основной вопрос, стоящий в рамках проблематики исследова­ния мотивации персонала, на взгляд автора, можно представить сле­дующим образом: что, если исключить заработную плату, заставляет сотрудников оставаться в данной конкретной компании? По свиде­тельствам социолога управления, человека удерживает на предприятии то, что он не может «купить за деньги», или так назы­ваемые социальные, моральные и психологические стимулы:

Рисунок 3. Стимулы нематериальной мотивации

Необходимо заметить, что основой для выделения трех групп стимулов послужила непосредственно их природа: социальные стиму­лы возникают из потребности социальной актуализации (занятие определенной позиции, достижение статуса), моральные стимулы ос­новываются на потребности человека в уважении и признании, а пси­хологические стимулы основываются на потребности в комфортной межличностной коммуникации в комфортной среде.

На взгляд автора, важно отметить, что, в отличие от теории мотивации А. Маслоу, данная парадигма учитывает воздействие внешних факторов. Так, социальные стимулы определяются специфи­кой коллектива, психологические стимулы во многом определяются поведением отдельных его членов в межличностном общении, а мо­ральные стимулы сами по себе являются производной жизни человека в обществе.

На взгляд автора, для снятия конфликта между управленче­скими концепциями мотивации и психологической наукой, следует свести потребность в уважении и признании к потребности в уважи­тельном отношении к себе, поскольку взаимное уважение личных границ является неотъемлемым правилом работы в коллективе. Таким образом, инструментом морального стимулирования, по мнению авто­ра, следует обозначить создание таких условий в коллективе, члены которого бы четко распознавали границы между личным и обществен­ным и проявляли друг к другу уважительное отношение (что, в свою очередь, вытекает из целого ряда факторов).

Анализируя психологические стимулы, автор считает необхо­димым заметить, что межличностная коммуникация может протекать не только в словесной форме (форме обмена информацией), но ив форме совместного труда. К примеру, рабочие, «мужские» профессии традиционно ассоциируются с крепким мужским коллективом, что формируется активным совместным участием в деле. Данный пример ярко иллюстрирует концепцию патриотической мотивации В.И. Герчикова, рассмотренную в предыдущем параграфе.

В таблице ниже представлены основные инструменты управ­ления нематериальной мотивацией персонала, разработанные авторов в увязке с актуальными теориями мотивации, рассмотренными ранее:

Таблица 2.

Инструменты управления нематериальной мотивацией

Данные инструменты нематериального сти­мулирования актуальны для применения в практике, поскольку полно­стью увязаны с соответствующими стимулами, а именно:

а) Обеспечение стабильной и прозрачной политики карьерного роста послужит социальным стимулом к труду и внушит человеку уверенность в завтрашнем дне, в возможности занять определенный пост в будущем.

б) такие инструменты нематериальной мотивации, как интеллектуальный челендж и вовле­чение в проектную работу с элементами корпоративного соревнова­ния, активизирует творческий и созидательный потенциал сотрудни­ков, занимающихся «интеллектуальным» трудом, что может оказать «взрывной эффект» на производительность труда и его качественную результативность (особенно, на взгляд автора, подобные стимулирую­щие меры актуальны для коллектива с молодыми специалистами).

в) Обеспечение адекватной и справедливой системы аттеста­ции персонала (так называемый Assessment Center [20]) позволит со­трудникам удостовериться в справедливой системе оценки их работы и последующего продвижения по службе (коррелирует с теорией справедливости С. Адамса).

г) Демократизация принятия решений позволит ощутит со­трудникам принадлежность к определенной социальной нише в кол­лективе, в рамках которой они «что-то значат».

д) Предоставление права «личной подписи», личные поздрав­ления с праздниками и нематериальное премирование позволяет со­труднику ощутить значимость собственного труда (и собственной личности) для компании (персонально).

е) Создание благоприятных психологических условий работы позволить «привязать» сотрудников к коллективу и мотивировать их на продолжение своей работы в нем.

ж) Разделение должностных обязанностей и организация про­изводственных соревнований позволят отладить межличностную ком­муникацию сотрудников, лучше «притереться» друг к другу.

Необходимо также заметить, что вследствие имеющейся взаи­мосвязи между перечисленными группами стимулов сама классифика­ция не избегает определенной доли условности и взаимной интегриро- ванности входящих в нее категорий. Так, например, нематериальное премирование в виде размещения портрета на доску почета можно отнести как к моральным, так и к социальным стимулам, поскольку этот жест отражает как признание трудов сотрудника со стороны ру­ководства, так и занимание им определенной (новой) ниши в коллек­тиве. То же самое справедливо и в отношении гибкого графика со­трудников: подобный стимулирующий фактор отражает как уважи­тельное отношение к труду, отдыху и семейным обстоятельствам со­трудника так и создает психологический комфорт в межличностной коммуникации между руководством и сотрудником.

Таким образом, необходимо еще раз подчеркнуть, что инстру­менты нематериального стимулирования интегрируют в себе различ­ные теории мотивации и различные группы стимулов.

2.2 Материальная мотивация в системе кадрового менеджмента

Мировой опыт ведения бизнеса отражает применение широко­го перечня инструментов материальной мотивации персонала. Как правило, материальная мотивация основана на трех финансовых сти­мулах: заработной плате (окладе и надбавках) и премиальных начис­лениях.

В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зави­симости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационной выплаты (доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за рабо­ту в условиях, отклоняющихся от нормальных). Таким образом, зара­ботная плата напрямую связана с надбавкой и доплатами: надбавка представляет собой процент от заработной платы, добавленный к ос­новному окладу за сверхурочные часы работы. Премиальные начисле­ния, представляет собой один из видов поощрения за добросовестное выполнение трудо­вых обязанностей. В отличие от надбавки, премия не входит в зара­ботную плату и рассматривается как дополнительный заработок со­трудника.

Сама заработная плата обеспечивает человеку средства к су­ществованию и является базовым стимулом сотрудника к труду, и стимулирую­щее действие имеет прогрессирующий характер: чем выше заработная плата, тем, при прочих равных условиях, выше мотивация к труду. Однако сама заработная плата не должна, по мнению автора, исполь­зоваться как стимулирующий механизм - ни повременная, ни сдель­ная. В случае с повременным окладом работник уверен в завтрашнем дне: он получит этот оклад, как прописано в трудовом договоре, в лю­бом случае, что деактуализирует работу с полной отдачей. В случае со сдельной системой оплаты труда, как уже было замечено, сотрудник может стремиться к максимальному количеству, при этом упуская из виду качество. Примером может послужить раздача ли­стовок подростками, выкидывающими то, что не раздали, в мусорную корзину. В дополнение к сказанному можно также привести пример работы отдела контроля качества интернет-провайдера, в котором со­трудники часто закрывают «пустые» анкеты (без предварительного звонка клиенту), поскольку работа оплачивается пропорционально им.