Файл: Организация процесса обучения персонала на организациях гостиничного и ресторанного бизнеса.pdf

Поднятием уровня образования специалистов имеют право заниматься:

• академии повышения квалификации и переподготовки кадров;
• отраслевые, региональные, межотраслевые институты усовершенствования персонала;
• курсы повышения квалификации,
• центры службы занятости.

Рынок рабочей силы диктует динамичное развитие трудовых ресурсов: требует постоянного изменения содержания трудовых обязанностей, быстрого усвоения новых знаний. Логично ожидать, что эту новую информацию уже усвоили люди, которые создают обучающие программы для повышения квалификации взрослых. Специфичность образовательной услуги заключается в том, что ее качество трудно оценить. Оно может проявиться через годы. Бесспорно лишь то, что качество образования не может не зависеть от педагогов, которые проводят обучение профессиям. Как же повышают свой профессиональный уровень преподаватели столь ответственных курсов?

На Головинском шоссе, 8 в городе Москве находится здание Академии повышения квалификации и переподготовки педагогических кадров. Это — государственное учреждение. Оно занимается:

• • созданием моделей процессов обучения на основе собственных и иных научных исследований;
  • испытанием этих моделей на практике;
  • внедрением насущных изобретений, новаторских подходов во всех отраслях человеческой деятельности в систему дополнительного образования;
  • формулированием стандартов преподавания;
  • разработкой законченной системы непрерывного повышения профессионального уровня работников образования;
  • созданием методов модернизации сложившейся схемы обучения;
  • нахождением путей взаимодействия национальных и зарубежных организаций, занимающихся улучшением профессионального образования.^[5]

Академия является методологическим центром для областных, региональных, республиканских институтов переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров. Одной из главных задач академии остается формирование мотивации для роста у своих учащихся.

Специалист, прошедший курсы переподготовки и (или) повышения квалификации кадров:

• • чувствует себя уверенней в профессии;
  • испытывает благодарность к руководству за заботу;
  • повышает уровень самоуважения;
  • получает толчок к дальнейшему самообразованию;
  • получает надежду на улучшение материального положения.

Структуры, взявшие на себя ответственность за качество профессионального образования, систематическое обновление его содержания, существуют. Следует еще раз отметить, что уровень переподготовки и повышения квалификации кадров зависит от цены, уплаченной за обучение. Не надо думать, что секреты технологий Microsoft и подобных «передовиков производства» стоят дешевле их продукции. Поэтому не стоит винить в бедности и неудачах педагогов и ученых. Неизбалованные миллионными гонорарами российские ученые еще кое-что могут и делают. Стоит порадоваться тому, что имеется, и ждать, когда озабоченное состоянием любимой Родины правительство исполнит свои намерения вывести страну на более высокий уровень. Возможно, для апробации положения дел ему стоит пройти программу повышения квалификации руководителей.

1.4 Разработка системы оценки обучения

Подсистема развития персонала (ПРП) является важной составляющей системы управления персоналом. По мере того, как нынче формируются штаты кадровых подразделений, ПРП уделяется все больше внимания, и это закономерно.^[6] Ведь современный революционный ритм продвижения НТП приводит к прогрессирующему устареванию профессиональных навыков и знаний. В результате ускоренного воздействия объективных факторов неотвратимо происходит понижение квалификации сотрудников и, соответственно, снижается и эффективность компании. Стратегический менеджмент сегодня декларирует возможность профессионального и карьерного роста для человека, способного осуществить прорыв в позиции компании на рынке. При этом задействуется стимул участия креативного сотрудника в прибыли через организационное выстраивание цепочки от инновации, несущей прибыль, до конечного потребления.

Сегодня значение ПРП надлежащим образом оценили лидеры информационного бизнеса, компании, вкладывающие значительные средства в подсистемы развития персонала. Современный уровень развития персонала ведущих компаний имеет характерную отличительную черту - отход от коллективистских ценностей к индивидуалистическим.

В частности, ведущие корпорации «Кремниевой долины» (США) сегодня демонстрируют действительно перспективные и инновационные примеры развития персонала. Так, объединяющая треть миллиона работников компания Hewlett-Packard автоматически организует обучение всем желающим сотрудникам по их подписке на закрытые корпоративные обучающие соцсети и каналы. Кроме того, любой, ощущающий в себе талант может вырваться с места, где он не находит продвижения, поучаствовав в индивидуальной программе Hewlett-Packard: Talents don’t belong you they belong to company.

Компания Facebook также демонстрирует неформальные возможности роста сотрудников. В ней практикуются командные попроектные дни мозгового штурма, так называемые Boot camp. Каждый желающий имеет возможность вступить в проектную команду, и, в зависимости от своего таланта, остаться в ней работать уже штатно для реального продвижения проекта.

Замечательный и во многом уникальный опыт формирования лояльности сотрудников практикует компания LinkedIn. В ее офисах царит реально домашняя обстановка, и этим все сказано.

Очевидно, что за формированием легендарного коллективного интеллекта «Кремниевой Долины», снискавшего ей мировую славу, стоят менее заметные, но эффективно выполняемые основные функции подсистемы развития персонала (ПРП). Целью данной статьи является их рассмотрение.

Современная подсистема развития персонала определяется прагматичной миссией – целенаправленным и прогрессивным повышением потребительной стоимости ресурса рабочая сила, что внешне выражается в росте квалификации сотрудников. Каждый элемент этой системы (вид обучения, подразделение ПРП) создается как инструмент претворения в жизнь этой миссии.^[7]

Внутри самой подсистемы развития персонала предусмотрено функциональное подразделение обязанностей между управляющими звеньями, а также сотрудниками, занимающимися кадрами. Работа с персоналом в организации обязательно координируется и должна иметь обратную связь. Последнее крайне важно для оперативного воздействия на производственные процессы. ПРП должна поддерживать и поощрять целесообразные, квалифицированные действия персонала. И наоборот: ошибки подчиненных должны вовремя выявляться и пресекаться. Важно в зародыше предотвратить возможность перерастания единичных прецедентов во вредные механически повторяемые стереотипные действия.

Перейдем к рассмотрению частных функций ПРП. Первая из них, организация профессионального обучения персонала предполагает обретение новичками в профессии или людьми дотоле безработными необходимых знаний и навыков для работы по определенной специальности. Основными способами обучения профессии считаются специализированные курсы, часто организованные самим работодателем, а также прохождение обучения непосредственно на рабочем месте.

Повышение квалификации предполагает в качестве обучаемых уже состоявшихся специалистов по определенной специальности. В этом процессе не участвуют «люди со стороны». По сути, речь идет об обновлении практических навыков и теоретических знаний. Повышение квалификации работников достигается прохождением специального обучения преимущественно в самой организации, а также на курсах повышения квалификации. Туда привлекаются лишь сотрудники, имеющие диплом о профессиональном образовании.

Кроме того, в случае необходимости работодатель предоставляет сотрудникам возможность обучения в профильных средних специальных и высших учебных заведениях при совмещении учебы с работой. Заметим, что повышение квалификации работников для некоторых специальностей является обязательным. Его периодичность регламентируется Трудовым кодексом.

Эффективные предприятия, рабочим местом в которых люди дорожат, сегодня особенно активно практикуют обучение своих сотрудников смежным специальностям. Благодаря совмещению специальностей достигается:

• • уменьшение потерь рабочего времени;
  • снижение трудоемкости обслуживания рабочих мест.

В системе ПРП используются как традиционные, так и новые технологии развития персонала. К современным методам развития персонала относятся:

• • баскет-метод (метод обучения на основании решения типовых производственных ситуаций);
  • видеообучение (онлайн-курсы обучения, выложенные в Интернете);
  • деловая игра (задаются определенные производственные ситуации и имитируется принятие адекватных им решений руководителем или специалистом);
  • дистанционное обучение (индивидуальное и групповое обеспечение при помощи систем, подобных Skype);
  • кейс-обучение (обучение при помощи всестороннего рассмотрения и анализа реальных ситуаций);
  • метафорическая игра (в группе совместно и творчески решается сложная ситуация);
  • модульное обучение (учебный материал сгруппирован по блокам и модулям);
  • мозговой штурм (оперативный метод решения проблемы путем коллективного генерирования идей);
  • обучение действием (менеджеры обучаются в три этапа: сначала действием решают нестандартную реальную практическую задачу, затем из полученного опыта выстраивают теоретические закономерности, и, напоследок, проверяют эти закономерности на подобных задачах);
  • обучение по методу Buddying (наставник поставлен в рамки равноправного коллеги обучаемого, обучение производится в дружеском тоне, доброжелательной атмосфере, метод используют при обучении топменеджеров);
  • обучение по методу Secondment (сотрудника временно «командируют» в другой отдел, департамент и т. д. с целью формирования дополнительных навыков);
  • обучение по методу Shadowing (сотрудник, представленный к повышению, на срок два дня и более «становится тенью» сотрудника, исполняющего эту должность);
  • поведенческое моделирование (обучение приемам межличностного общения и изменению установок);
  • ролевая игра (взаимодействие участников, каждому из которых вменяется определенная роль. Например, роль предпринимателя и роль кредитного менеджера, и задача второго – предложить оптимальную программу кредитования);
  • сторрителлинг (изложение различного рода метафор (мифов, притч и т. д.) решения проблемы, подобной той, которая поставлена);
  • тренинг (активная динамичная отработка профессиональных навыков, знаний, умений, компетентности коммуникации)^[8]

Выводы по 1 главе

Основными функциями подсистемы развития персонала являются эффективные организационные инструменты, способные повысить квалификацию сотрудника-адепта до интернала, мастера, авторитета, наставника. В организации такого роста сотрудников как раз и заключается мастерство классного кадрового работника. Для него важно, когда субъективное «чутье на перспективные кадры» дополняется объективным глубоким знанием методики кадровой работы, которая глубоко разработана и детально регламентирована. Согласно данной методике, функции подсистемы обучения персонала известны и практикуются на предприятиях и в организациях:

• • профессиональное обучение;
  • повышение квалификации;
  • овладение смежными специальностями;

Ключевую роль играет заинтересованное и конструктивное отношение топ менеджеров, без этого усилия кадровых сотрудников в перспективе, к сожалению, обречены на неудачу.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ ООО «ВАРВАРА БАР»

2.1 Планирование обучения в ресторане ООО «Варвара Бар»

ООО «Варвара Бар» зарегистрирована 24 декабря 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23 по Московской области. Руководитель организации: генеральный директор Трифонов Михаил Петрович. Юридический адрес ООО «Варвара Бар» - 141008, Московская область, город Мытищи, улица Матросова, дом 14/16, помещение 1.

ООО «Варвара Бар» - небольшое заведение общей площадью 630м , причем торговый зал занимает большую часть помещения (420м ). Он находится в центре города недалеко от крупного торгового центра, что обеспечивает постоянный поток клиентов. Дизайн интерьера оформлен в соответствии с тематикой ресторана, что представляет уют для клиентов. Стены и мебель окрашены в спокойный кофейный цвет, что позволяет клиентам «растаять» в атмосфере уюта и тепла, насладиться прекрасной кухней и/или чашечкой кофе (чая). Зал рассчитан на 140 посадочных мест: 34 стола по 4 чел. И 4 места возле бара.