Файл: Теоретические аспекты деятельности управленческих команд на предприятии.pdf

Формат управления деятельностью агентства РОССТ представляет собой командно-иерархическую структуру, в которой ответственность за работу каждого департамента несет его руководитель.

Иерархия в управлении агентством:

1. Учредитель компании
2. Генеральный директор
3. Руководитель департамента
4. Руководитель проекта
5. Продежкт менеджер

Иерархическая модель взаимоотношений в компании строится по нисходящей линии и начинается с учредителя компании, который является главным лицом, принимающим стратегические решения о развитии и дальнейшем пути компании в целом, а также, отвечает за текущие глобальные вопросы.

Генеральный директор отвечает за различные операционные вопросы, является подписантом всех официальных документов компании и ответственным лицом в случае споров, претензий, судебных разбирательств и так далее.

Руководитель департамента координирует деятельность внутри отдела, распределяет проекты между сотрудниками, ставит глобальные задачи и контролирует их выполнение. Также, руководитель отчитывается перед генеральным директором и учредителем о текущем состоянии дел, результатах, прибыли и в целом происходящем в конкретном отделе.

Руководитель проекта, он же менеджер, отвечает за контроль и реализацию на всех этапах проекта, общается с клиентом, занимается документооборотом, контролем оплат и постановкой задач во все департаменты / контролем результатов.

Проджект менеджер занимается узкопрофильной деятельностью (конкретным направлением в рамках всего департамента) и помощью по текущим вопросам при необходимости.

Также, отдельный блок сотрудников агентства – менеджеры нового бизнеса. Эти люди занимаются непосредственно поиском и привлечением новых клиентов, а также, участвуют в процессе подготовки и реализации проекта.

Ключевое связующее звено между клиентом и агентством – руководитель проекта. Именно этот человек ведет всю коммуникацию и возглавляет рабочую группу проекта, включающую несколько сотрудников из разных департаментов.

Рабочая группа – не постоянная единица и формируется в зависимости от клиента / задачи (проекта). У постоянных клиентов существует своя бессменная рабочая группа, ведущая его на протяжении всего периода сотрудничества с агентством.

Как правило, рабочая группа включает в себя:

• Нью-бизнес менеджер проекта (приводит клиентов)
• Стратег проекта (отвечает за стратегию и тактику)
• Сотрудник департамента (радио, пресса, диджитал и тд)
• Руководитель проекта
• Проджект менеджер

Оценка эффективности здесь проводится экономическим способом. У каждого департамента существует обязательство о выполнении определенного плана по прибыли. От выполнения этого плана зависит размер ежегодного бонуса и его наличие или отсутствие.

Еженедельно руководители департаментов проводят информационные статусы с подчиненными и обсуждают текущие вопросы и планы на ближайший период.

Оценка эффективности деятельности управленческих команд в рамках «РА РОССТ»

На основании проведенного анализа деятельности управленческих команд РА «РОССТ», можно выявить следующие основные недостатки:

1. Задвоение функционала
2. Размытая ответственность
3. Неэффективное взаимодействие
4. Некомпетентность в распределении ресурсов

Одной из ключевых проблем взаимодействия и работы управленческих команд является задвоение функционала сотрудников. К примеру, менеджер нового бизнеса зачастую пытается влезать в операционную деятельность, или берет на себя часть коммуникации с клиентом, тем самым создавая дополнительную путаницу и прочие неудобства как для коллег, так и для клиентов.

Еще одной проблемой, вытекающей из первой, является размытый уровень ответственности. В ситуации, когда есть вероятность того, что кто-то другой возьмет на себя какую-то часть чужой работы, всегда велика вероятность срыва какой-то задачи по причине того, что ее не сделал никто и каждый подумал на коллег. К тому же, подобное «перетягивание» ответственности происходит не регулярно, не прогнозируемо и строится таким образом, что виноват в результате все-равно руководитель проекта.

Неэффективное взаимодействие также одна из «заноз» в организации работы команды. В процессе работы над проектами, зачастую диалог между руководителем проекта и департаментами складывается неверно – присутствуют ссоры, конфликты и нежелание выполнять поставленные задачи.

Из предыдущей проблемы вытекает еще одна – несогласованность действий людей, принимающих решения и ставящих задачи. В рамках департамента, как правило, существуют неофициальные руководители групп, по которым распределяются проекты. С ними обычно проводятся договоренности о том, кто на каком проекте будет работать, но не всегда эта информация доносится до руководителя департамента. В результате, некоторые проекты могут оказываться под угрозой срыва из-за такой дискоммуникации и отсутствия грамотного планирования.

Еще одна «боль» агентства – некомпетентность некоторых руководителей департаментов в распределении ресурсов своих сотрудников и постановке задач. Особенно это относится к деятельности креативного отдела. Из-за неверного распределения ресурсов, очень часто возникает ситуация, в которой срываются сроки, работа выполняется не качественно, что приводит к конфликтам как внутри команды, так и с клиентом.

В общем и целом, на основании результатов опроса сотрудников и личных наблюдений, можно сделать вывод о том, что основная проблема агентства – распределение и контроль. Очень многие сотрудники вынуждены оставаться работать сверхурочно и зачастую эти моменты не прогнозируемые. Такие ситуации приводят к демотивации, всеобщей усталости команды и, как следствие, снижению фактической результативности.

Также, ввиду масштабов агентства и количества сотрудников, было принято решение о введении некоторых формальностей в рамках работы, которые не всегда адекватны и порой приносят больше вреда и стресса чем пользы. Например, совершенно неудобная система электронного документооборота, с необходимостью работать только через нее, или невозможность вставить flash-карту в компьютер без соответствующего письменного разрешения.

Последний важный момент, не самым лучшим образом влияющий на эффективность работы в целом и на конкретные проекты – безмерная любовь учредителя к внезапному подключению в проект и установке собственных правил. Нередки ситуации, когда такое вмешательство приводило к срыву проекта и прочим трудностям.

• 1. Рекомендации по повышению эффективности работы управленческой команды

Безусловно, не существует идеальных на все 100% руководителей, или управленческих команд. Понятие идеала различно для всех и каждого, но все мы можем расти, совершенствоваться и всячески двигаться к его достижению.

Если говорить об общих аспектах эффективного управления, для хорошего руководителя требуется, как минимум, четыре типа личности в команде:

-человек мысли

-человек действия

-человек понимающий в людях

-человек внешних коммуникаций

Эти четыре типа очень редко, или почти никогда не встречаются вместе в одном человеке. Поэтому, руководство и эффективная управленческая деятельность сейчас – это командная задача. К тому же, сосредоточение власти в лице одного человека, учитывая его характер и личностные качества, как в случае с РА РОССТ порой приводит к не самым положительным последствиям.

По сути, сейчас в РА РОССТ работа стоится по линейному иерархическому принципу в большей степени. Командная активность присутствует, но показывает не такие хорошие результаты из-за отсутствия всеобщей организованности, порой не самых адекватных рамок и размытой ответственности.

Процесс преобразования и улучшения, в первую очередь, должен запуститься с самого верха. Учредителю необходимо осознать всю важность изменений в структуре и провести ряд мероприятий по реорганизации совместно с ответственными лицами от каждого департамента.

Для нормального функционирования управленческой команды, необходимо следующее:

• анализ задач высшего руководства (отправная точка);
• каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;
• ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды;
• за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства.

Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы:

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.
2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему.
3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды.
4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.
5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых.
6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.

Одним из рекомендуемых способов по улучшению эффективности является перемещение на короткое время сотрудников в другие департаменты, чтобы человек имел более полное представление о специфике работы своих коллег.

Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд).

Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.

Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации.

Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения:

• • 1. самоменеджмент;
    2. индивидуальное консультирование;

1. 3)тренинг командообразования (и диагностика организации);
   • 1. инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;
     2. создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.