Файл: Теоретические аспекты деятельности управленческих команд на предприятии.pdf

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой относительный показатель, который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

• экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
• социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Также, различают следующие понятия:

• внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
• внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

1. Определение цели оценки эффективности;
2. Выбор критериев и их подробное обоснование;
3. Сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
4. Выработка требований к результирующим показателям;
5. Разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
6. Проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Оценка эффективности деятельности управленческой команды, являясь частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала управленческой команды важно учитывать общую ориентацию орга­низации на достижение конкретных показателей работы. В одних случаях, ак­цент может быть сделан на достижение количественных показателей, напри­мер, увеличение объема выпускаемой продукции, а в других - на оценку и стимулирование качественных показателей.

Система оценки персонала управленческой команды должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена управленческой команды. При этом стимулиро­вание основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллек­тива управленческой команды, а распределение заработков внутри управленческой команды строится с учетом оценки ин­дивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.

Данная система мотивации поставлена в прямую за­висимость от повышения конкурентоспособности организации: улучшения ры­ночной позиции (рост объема продаж, прибыли, повышения котировки акций). Кроме того, разнообразные экономические методы управления персоналом (участие в прибылях, владение собственностью, опционы при покупке акций) наряду с традиционными, новые методы материальных компенсаций (доплата за решение конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и стоимости акций и пр.). Социальный пакет, включающий увеличение затрат на образование, отдых, доплаты к пен­сии, и прочее.

В предложенном мотивационном механизме, в качестве основы оста­ется разделение материального вознаграждения на три части: базовая ставка, премии, социальный пакет.

Мотивационный «пакет» в целом включает (при этом значительная часть предложений, безусловно, известна):

- разовые или длительные (на период 3-6 месяцев и более) доплаты и над­бавки к базовой ставке, что напрямую связывается с какой-то конкретно ре­шаемой УК задачей. Доплата в этом случае составляет 10-18% базовой ставки;

- премирование членов УК за достижение определенных показателей предприятий (объем выпуска, качество продукции, объем продаж, темпы роста объема продаж и пр.);

- годовая премия, состоящая из двух частей: общей (по результатам деятельности организации) и по результатам деятельности управленческой коман­ды (группы, подразделения) или в связи с каким-либо проектом;

- варьирование в широких приделах (от 10% до 60%) соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения. Проценты зависят, прежде всего, от того, какую стратегию реализует организация. Если стратегию экс­пансии, расширения своего присутствия на рынке, то переменная часть больше. Если используется стратегия стабилизации, то больше постоянная часть зара­ботка;

- предоставление работникам управленческих команд мощного социального пакета — бесплатное питание, оплата отдыха, медицинская страховка, оп­лата обучения детей, оплата жилья, доплата к пенсиям; при относительно низких базовых ставках;

- премии за каждое конкретное достижение члена УК;

- премирование менеджерским пакетом акций организации (или их продажа члену УК по льготным ценам);

- премирование за предложения по снижению любых издержек;

- премирование по итогам работы команды (группы, подразделения);

- доплаты за знания и компетенцию;

- премирование за вклад в достижении стратегических целей предприятия.

Существуют некоторые рекомендации при совершенствовании системы оплаты труда членов управленческих команд:

Во-первых, критерии увеличения или снижения оплаты труда должны быть понятны персоналу.

Во-вторых, определяя правила построения системы оплаты труда, руко­водитель должен знать, что именно он хочет поощрить.

В-третьих, каждый работник должен знать, что его успехи или неудачи постоянно отслеживаются.

Мотивационный механизм должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности. Без оценки качеств и спо­собностей членов управленческой команды нельзя правильно отобрать наиболее подходящих канди­датов для работы в команде, определить потребности в их обучении, перспек­тивы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. При чем, в зависимости от целей оценки, будет решаться вопрос, какие именно характеристики и показатели трудовой деятельности подлежат оценке, и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Управленческая команда предопределяет способность организации при прочих равных услови­ях выполнить поставленные перед ней задачи. Поскольку организация пред­ставляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, команду можно описать, с одной стороны, численными показателями состава работ­ников, с другой — личностно-квалификационными характеристиками потенциа­ла каждого работника.

Кроме того, команда характеризуется социально-психологическими и организационными параметрами групповой динамики: групповой сплоченностью, социально-психологическим климатом, организаци­онной культурностью, корпоративным духом, деловым кредо и ценностями ор­ганизации.

Управленческие команды могут быть описаны в различных показателях и характеристиках, в том числе таких как: численность команды; профессионально - квалификационный состав членов команды; поло - возрастной состав; укомплектованность команды персоналом, то есть уровень замещения должностей работниками; личностно-квалификационный потенциал команды; индивидуальные объектив­ные характеристики работников: состояние физического и психологического здоровья и т.д. (отметим, что с возрастным составом связаны перспективы про­фессионального роста кадров и возможности быстрой адаптации к новым функциям, задачам и методам работы) и др.

Величина управленческой команды носит переменный характер и зависит от многих факторов, в частности, от движения (ротации) кадров, в том числе увольнения работников; изменения квалификации, как в результате ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений); возникновения конфликтных ситуаций в команде. Потенциал управленческой команды организации, как и других трудовых ресурсов, подлежат качественной, количественной и стоимостной оценке. Непосредственно могут быть оценены: результаты исполнения индивидуальных заданий; стиль поведения; характерные особенности членов управленческой команды. Таким образом, в зависимости от особенностей работы и назначения оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат деятельности члена команды или процесс его достижения (ожидаемое от члена команды поведение, развитие его потенциальных способностей и возможностей).

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее чем средст­ва его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты деятельности участника управленческой команды.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые непосредственно поставлены перед каждым членом команды, хотя результат работы команды определить легко.

Индивидуальные особенности членов управленческой команды. Качества типа «позитивное от­ношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелю­бие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они должны использоваться в оценке персонала команды. Дан­ные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров в команде, их перемещения внутри команды, а также при планировании карьеры. В то же время, использование этих показателей вряд ли подходит для решения вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы кон­кретного члена команды и размера его премирования. В этих случаях наиболее целе­сообразно использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов работы. Показатели, характеризующие результаты, а также поведе­ние работников команды, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении членов команды.

Наиболее часто используемыми методами в практике оценки персонала являются: оценка по критическим ситуациям; балльная оценки (графическая шкала оценок); оценка по целям (МВО); метод сравнений; письменные харак­теристики; комбинированные методы. При этом ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка дости­гается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Ниже дается краткое описание ряда перечисленных выше методов оценки.

Метод оценки по критическим ситуациям. Основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэф­фективную деятельность. Это дает богатую информацию для того, чтобы вы­явить какие качества работника команды нуждаются в совершенствовании.

Балльная система (шкала) oijchok — один из наиболее старых и популяр­ных методов. При этом методе оцениваются такие характеристики работника как: количество и качество его работы, уровень знаний, взаимодействие, лояль­ность, честность, инициативность и т.п.

Метод сравнений. Суть его состоит в том, что каждый работник срав­нивается с другими членами команды и выявляется в чем один слабее или сильнее другого. Парные сравнения хорошо дополнять другими методами, на­пример письменными характеристиками.

Оценка по целям (МВО). За рубежом этот метод оценки является одним из наиболее популярных. Более 50% обследованных крупных компаний использо­вали этот метод в практике своей работы. Он основан на четырех принципиаль­ных моментах: постановка четких и ясных целей; совместном участии в обос­новании и принятии этих целей руководителем и членами команды; определение временных границ поставленных целей; обратной связи по результатам оцен­ки.

Особое место в осуществлении данного метода принадлежит постановке четких и ясных целей, которые ставятся перед командой. При этом, необходимо, что­бы, во-первых - цели и задачи были максимально конкретными и реально вы­полнимыми; во-вторых, должно быть заранее известно на основе каких показателей и критериев они будут измеряться; в третьих - цели, поставленные перед каждым членом команды должны быть увязаны с целями организации в целом, в четвертых — при поставке целей, выполнение должно быть ограничено кон­кретными сроками. При этом каждый член команды должен понимать, к каким по­следствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе.

Описанная выше система оценки персонала обеспечивает непосредствен­ную увязку работы каждого члена УК с достижением конечных результатов команды и организации в целом, максимальную вовлеченность членов команды и их заинтересованность в выполнении задач.

В процессе оценки работников УК нередко возникают ошибки и трудности: ошибочное уравнивание, низкая дифференциация; перенасыщенность ин­формацией; недостаточность критериев; ошибочная снисходительность; сужде­ния на основе собственных характеристик.