Файл: Теоретические аспекты деятельности управленческих команд на предприятии.pdf

В рамках работы команды, можно выделить следующие основные роли:

• Лидер (обладает высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывает влияние на поведение как группы в целом, так и отдельных ее членов)
• Организатор (организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели)
• Генератор идей (выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, намечает пути и средства реализации идей)
• Критик (подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей)
• Эксперт (обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения)
• Исполнитель, «рабочая лошадка» 
• Неформальный лидер
• Шутник («душа компании»)
• Аутсайдер

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями любой организационной структуры, но есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего – всеобщая нацеленность на достижение конечного результата, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем [12].

Существуют четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». Рассмотрим по порядку каждую из них.

1. Комбинат – основной психологической характеристикой здесь является подчинение членов команды сильному лидеру (командиру). Основание – различного рода страх. Например, лишиться работы, или своего места в группе, лишение влияния и участия. Такая группа основана на соблюдении традиционной иерархии и является очень стабильной.
   1. Действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно -- лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия.
   2. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером.
   3. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии.
2. Клика – в данном случае, все основано на абсолютном доверии членов команды своему лидеру. Это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
   1. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении.
   2. Как правило, такая группа нестабильна, имеет размытые границы, а в кризисных ситуациях легко распадается.
   3. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности -- она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
3. Кружок – здесь все основано на строгом распределении полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации. Руководство группы задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство.
   1. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния -- статус.
   2. Ведущие ценности -- синхронность, параллельность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано.
   3. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.
4. Команда – самая приемлемая форма, для которой характерны принципы открытого обсуждения проблем и хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение поставленных задач, а цели изменяются по мере необходимости.
   1. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству, а руководство является катализатором для остальных.
   2. Эффективность определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников и организации.
   3. Управление такой группой предполагает создание рациональной структуры, обеспечение высокой степени профессионализма сотрудников, оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости. Руководитель должен быть гибким и уверенным. Влияние в команде основано на профессионализме и компетентности.

Управленческая команда в отличие от псевдокоманды или рабочей группы не может быть монокультурной. К тому же, ее потенциал, способность к развитию и адаптивность в различных условиях напрямую зависит от разнообразия культурно-социально-психологических аспектов, разделяемых ее членами [9].

В отечественной культуре, например, доминировали ценности бюрократической организационной культуры. Долгосрочное главенство идеологии социалистического коллективизма привели к деформации в системе ценностей отечественных управленцев и сделали ценности организационной культуры вторыми по значимости [10].

Этот нюанс до сих пор продолжает отражаться на их поведении, в особенности, в рамках предприятий, частично или полностью находящихся под контролем государства. Поэтому до недавних пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Процесс формирования рыночной экономики в России запустил, своего рода, ассимиляцию и взаимное проникновение новшеств и в культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской организационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрократической и предпринимательской организационных культур).

Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культуры в отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской организационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрократической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степени зависит от освоения образцов партиципативной [3] ^[1]организационной культуры, на базе которой только и возможно создание дееспособной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров - это, как правило, мульти культурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

Понятие, сущность и процесс формирования эффективной управленческой команды

Формирование управленческих команд и влияние на эффективность деятельности предприятия

На сегодняшний день ситуация сложилась таким образом, что термин «команда» стал все чаще встречаться во всех сферах нашего существования (социальной, психологической, экономической), в литературе и в бизнесе. Поскольку данный термин был включен в научный лексикон не так давно, по-прежнему отсутствует конкретное и унифицированное понимание его смысла, своего рода жесткое хрестоматийное определение.

Команда [1] ^[2]– это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Команду можно охарактеризовать по ряду основных признаков [2]:^[3]

• состоит из двух и более человек;
• все члены команды участвуют в совместном достижении поставленных целей в меру отведенной им роли и собственной компетентности;
• команда имеет собственное уникальное «лицо», не соответствующее всем индивидуальным качеством ее членов;
• для команды характерны как внутренние (между ее членами), так и внешние (с другими командами) сложившиеся связи;
• наличие упорядоченной и ясной экономической структуры, ориентированной на достижение поставленных целей и выполнение задач;
• регулярный аудит и оценка эффективности

Большая часть исследователей выявляют три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

В реальности нередко происходит путаница в определении понятий «группа» и «команда», не смотря на то что различия между ними весьма существенны. Главное из них – это усиление в команде синергетического эффекта. Кроме того, в командах в значительно лучше проявляются внутренняя взаимная привязанность, сотрудничество, преданность, коммуникационные навыки, слаженность, доверие; проще разрешаются конфликты и находится консенсус.

Существуют также весомые различия в понятиях «коллектива» и «команда». Коллектив [1] – это социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, на основе общности целей, принципов, сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов.

При коллективной форме организации труда преобладает индивидуальная деятельность каждого сотрудника, которые далеко не всегда разделяют общие цели предприятия и не готовы принимать коллективные решения и нести за них ответственность.

Структура команды предполагает ограниченное число участников и четкое распределение ролей. Таким образом, человек оказывается в комфортных условиях психологически и профессионально. В обычных же коллективах, работник вынужден встраиваться в существующую структуру, где отведенная ему должность не всегда может соответствовать его психологическим потребностям, даже если является адекватной с точки зрения профессиональных навыков. В команде, напротив, у сотрудника есть возможность занять свое собственное место и реализовывать свой потенциал.

Управленческая команда - группа людей, образующих верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду [3].

В основе формирования команды чаще всего лежат следующие принципы:

1. Ролевой (насколько успешно выполняется роль);
2. Возможность принятия личностью организационной культуры команды;
3. Личностный (знания, умения, навыки, индивидуальные характеристики, способности);
4. Совместимость (психологическая и психофизическая).

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности; при решении незнакомых, неопределенных проблем, в ситуации, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений лиц, принимающих решения. Так, например, формируются команды антикризисных менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и/или при приобретении новых компаний. Если говорить об общественных и благотворительных организациях, где финансовая составляющая не может являться мотивацией для члена команды, привлекательность состоит в возможности взаимного обучения, роста и развития, личном контакте с другими членами команды, к тому же, люди как правило сами привязываются к тому, что создают.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. В свою очередь, такое обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, а именно – её миссии. Миссия обязательно должна включать элементы соревнований и первенства, продвижения вперед. Ее цели отличны от целей команды – миссия это нечто глобальное, придающее смысл целям, а цели дают возможность отслеживать свое продвижение на пути к финальной успешной точке.

Ни одна группа не может стать командой, пока не признает свою командную подотчетность. Это определенные обещания, лежащие в основе двух составляющих эффективных команд – обязательства и доверие. Такая отчетность не может возникнуть принудительно, но, в случае, когда у команды есть общее назначение, подход и цели, она появляется естественным путем [8].

Для команды важно наличие определенных навыков, которые можно объединить в несколько основных категорий:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Важно понимать, что командные отношения, предполагающие доверие, общность, партнерство и товарищество, не обязательно переносятся из деловой сферы в личную жизнь ее членов. Есть много примеров, когда успешные бизнес-партнеры не выносили присутствия друг друга, если речь шла о других сферах общения [13].

Команда эффективна тогда, когда она не может быть структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. Следует помнить, что ее создание требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Нужно помнить, командообразование – долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности. Например, не все сотрудники готовы принимать на себя личную ответственность за принятые решения (особенно типичная ситуация для России). И даже сотрудник высшего звена порой может сетовать на недостаточность прав в принятии решений и, несмотря на это, подсознательно радуясь. В такой ситуации, безусловно, создание команды будет невозможным. Поэтому, еще одну важную роль играет умение подбирать персонал [7].

Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен четко понимать, что управление таким процессом в принципе отнимает довольно много времени (особенно на начальном этапе), а в случае если компания находится в динамичной сфере рынка, не всегда будет целесообразно это себе позволить (в ситуации, когда решения нужно принимать очень быстро, коллективные обсуждения – не самый лучший вариант с учетом скорости их принятия и гипотетических разногласий).

Еще одна немаловажная проблема в этой сфере, существующая почти в каждой Российской организации – отсутствие единого менеджерского языка. Ситуация такова, что организации, рынок и среда не до такой степени «слажены», чтобы язык естественным образом появился как форма коммуникации. А при отсутствии у высшего руководящего звена единой организационной «картинки» и общих технологий, управленческая команда также невозможна.