Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций.pdf

3. Оценка персонала.

Оценка персонала поможет выяснить уровень готовности сотрудников по решению стратегических задач в перспективе. Аттестация и применение Ассессмент-метода предоставят возможность по анализу профессионально-делового потенциала сотрудников АО «Рудник Апрелково».

Если в АО «Рудник Апрелково» рационально и эффективно оценивать персонал во время аттестации, то в далее проводится ротация и сформировывается кадровый резерв, и, таким образом, появляется возможность по заполнению управленческих позиций сотрудниками своей организации.

4. Обучение персонала.

Как отражает исследование, обучение работников в АО «Рудник Апрелково» должно распространятся на всех – от абсолютно неподготовленного работника до специалиста, который имеет большой профессиональный опыт.

5. Развитие новых форм мотивации труда персонала.

Рекомендации заключаются в совершенствовании системы надбавок и доплат стимулирующего характера.

Как было выделено в предыдущей главе работы, в АО «Рудник Апрелково» не разработана система надбавок и доплат стимулирующего характера, в том числе и за профессиональное мастерство работника. Поэтому рекомендуется внедрение:

• доплат по компенсации дополнительных затрат труда, которые вызваны сложными и напряженными условиями труда на предприятии;
• надбавок, стимулирующих профессиональное мастерство, а также надбавок за стаж работы.

Данные мероприятия разработаны для предприятия при условии работы в направлении финансового оздоровления.

Проанализируем все последовательные действия в технологиях управления персоналом в АО «Рудник Апрелково».

Для того чтобы процесс адаптации проходил эффективно, в оптимальные сроки и качественно, служба персонала должна выстроить систему адаптации новых сотрудников. В систему адаптации сотрудника входит оценка, планирование, введение в должность. Когда требуемые кандидаты найдены и после соответствующих процедур отобраны для работы в организации, неизбежно возникает потребность в их ориентации, планировании их карьеры, в организации и развитии работников в соответствии с этими планами.

После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Определим риски внедрения данных мероприятий.

Для количественной оценки уровня риска можно использовать статистический метод.

Статистический метод менеджеры используют при наличии значительного объема статистической информации о реализации определенных видов риска и потерях от них в прошлые периоды по конкретным направлениям предпринимательской деятельности в целях оценки вероятности их наступления в будущем. Эта вероятность и будет являться степенью риска, она выражается величиной среднеквадратического отклонения от ожидаемых величин. Главные элементы статистического метода – математическое ожидание, дисперсия, среднеквадратическое отклонение.

Предположим, что за предыдущие пять лет уровень рентабельности на планируемую продукцию по аналогичным предприятиям при внедрении процесса обучения персонала составлял: 15%, 15%, 16%, 18%, 19%. Планируемый уровень рентабельности – 15%.

Из расчета можно сделать вывод, что проект умеренно рискован, так как планируемая рентабельность составляет 15%.

Выводы по главе 2.

Приведенные в работе количественно-качественные показатели штата персонала наглядно подтверждают, что АО «Рудник Апрелково» обладает достаточным, для выполнения своих задач, кадровым потенциалом. Однако, в настоящее время в системе управления персоналом имеются определенные недостатки, что отрицательно влияет на эффективность деятельности организации. Скорее всего, это связано со сменой сотрудников Службы управления персонала. Те, сотрудники, которые работали на протяжении многих лет на предприятии, в связи с банкротством предприятия вынуждены были уволиться, либо перейти на другие БЕ компании Nordgold.

Отметим наиболее серьезные недостатки в работе действующей Службы управления персоналом:

1. Отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.

2. Недостатки системы мотивации персонала АО «Рудник Апрелково» наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения работы. В эти периоды коллектив компании не может обеспечить полноценно качественный уровень работы предприятия, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом организации не осуществляется.

3. На предприятии наблюдается высокий коэффициент текучести кадров.

Для диагностики причин низкого уровня вовлеченности персонала и роста текучести кадров нужно определить ту зону, которая в наибольшей степени портит мотивационный фон, и изменения которые повлекут наибольшее увеличение уровня удовлетворенности. Также одной из основных причин является недостаточная укомплектованность Службы управления персоналом, в настоящее время из 6 сотрудников, остался только 1 – менеджер по работе с персоналом.

Анализ использования трудовых ресурсов и оценка эффективности системы управления персоналом в организации АО «Рудник Апрелково» проводится для выявления всех факторов, препятствующих росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

В связи с этим, кадровую политику АО «Рудник Апрелково» можно охарактеризовать как пассивную, т.к. руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала: отсутствует прогноз кадровых потребностей, кадровая ситуация в целом не диагностируется.

Таким образом, в целом, систему управления персоналом компании АО «Рудник Апрелково» можно считать недостаточно эффективной, что подтверждают, как результаты проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов, так и представленная в данной работе характеристика системы управления персоналом по основным направлениям кадровой работы.

С целью совершенствования кадровой стратегии АО «Рудник Апрелково», важно все мероприятия реализовать по плану:

1) для подбора и отбора кадров разработана новая анкета кандидата;

2) представлена схема организации проведения адаптации новых сотрудников и затрат на нее;

3) представлены данные по оценке деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;

4) предложены усовершенствованные мероприятия по обучению персонала;

5) разработаны новые формы мотивации персонала.

6) разработан План-график корректирующих мероприятий, направленных на реализацию стратегии в условиях финансового оздоровления предприятия.

В ходе исследования предприятия было выявлено, что основное внимание при совершенствовании системы управления человеческими ресурсами необходимо уделить развитию персонала. Было принято решение, что развитие необходимо начинать с самого начала работы сотрудника в организации, то есть, начать с адаптации персонала. Была составлена программа адаптации сотрудников объемом 12 недель, при этом планируется задействовать в этих мероприятиях 3 человек – менеджера по персоналу, принятого сотрудника и руководителя подразделения, где работает отдельно взятый сотрудник, затраты на проведение мероприятий составят 16400 рублей. Наряду с адаптацией будет проводиться комплексная оценка персонала, планируется вовлечь Руководителя СУП.

Таким образом, расчеты социальной эффективности показали, что кроме экономических результатов, компания получает значительные социальные результаты, которые выражаются в стабилизации психологического климата в коллективе, уменьшении числа конфликтов, обеспечении полной реализации потенциала персонала и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы проведён комплексный анализ кадровой стратегии в корпорации на примере АО «Рудник Апрелково».

Нами выявлено, что систему управления персоналом компании АО «Рудник Апрелково» можно считать недостаточно эффективной на данный момент. В основном это связано с объявлением банкротства, работа предприятия в условиях конкурсного производства, как следствие – сокращение персонала, проработавшего много лет на предприятии, знающего все нюансы работы на производственном золотодобывающем предприятии.

Выделим рекомендации для данного предприятия с целью повышения эффективности управления персоналом:

1) для подбора и отбора кадров разработать новую анкету кандидата.

2) организация проведения адаптации новых сотрудников,

3) квалифицированная оценка деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;

4) усовершенствовать мероприятия по обучению персонала;

5) разработать новые формы мотивации персонала.

6) разработать план корректирующих мероприятий.

Важно отметить, что данные проблемы характерны для многих небольших предприятий, где нет подразделения по развитию персонала, и функции управления персоналом сводятся в основном к организации только кадрового управления.

В исследовании выявлено, что в АО «Рудник Апрелково» слабо используются приведенные выше методы для решения проблемы текучести персонала. Но если их применять на практике, проблема станет значительно меньше и незаметно отразится на выполнении задач. Некоторые методы исследования персонала не применяются в компании, так как требует финансовых и временных затрат.

Следовательно, оптимальным решением проблемы будет эффективная кадровая политика и выявление путей решений проблемы с управлением персоналом для АО «Рудник Апрелково».

С целью совершенствования системы управления персоналом АО «Рудник Апрелково», были разработаны следующие мероприятия:

1) для подбора и отбора кадров разработана новая анкета кандидата;

2) представлена схема организации проведения адаптации новых сотрудников и затрат на нее;

3) представлены данные по оценке деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;

4) предложены усовершенствованные мероприятия по обучению персонала;

5) разработаны новые формы мотивации персонала.

6) разработан план корректирующих мероприятий, направленных на улучшение условий труда, повышение уровня вовлеченности персонала, улучшение условий для реализации кадрового потенциала, баланса времени на труд и отдых, улучшение социально-бытовых условий и морально-психологического климата в коллективе.

В ходе исследования предприятия было выявлено, что основное внимание при совершенствовании системы управления человеческими ресурсами необходимо уделить развитию персонала. Было принято решение, что развитие необходимо начинать с самого начала работы сотрудника в организации, то есть, начать с адаптации персонала. Наряду с адаптацией будет проводиться комплексная оценка персонала.

Предложенные мероприятия, направлены на реализацию в условиях финансового оздоровления предприятия, это позволит усилить работу подразделений, повысить результаты производительности труда в целом, в последствии, гарантировано улучшение репутации и привлекательности предприятия на рынке труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) – [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс» – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_
   doc_LAW_28399.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 02.08.2019 № 292-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.

Положение о службе управления персоналом. Утв. приказом генерального директора от 23.03.2012 №01-11//Текущий архив АО «Рудник Апрелково».

Караманова К.Г. Стратегия управления персоналом. Символ науки, 2016, № 2-2. http://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-upravleniya-personalom-1.

Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. – М.: Академический проект, 2014. – 205 с.

1. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент / пер. с англ. Н.И. Алмазова. – М.: Прогресс, 2012. – 334 с.