Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Эффективное лидерство как инструмент стратегического управления).pdf

Механическое втягивание людей в коллективную деятельность, конференции, семинары не дает больших результатов. Ян Катценбах утверждал, что собирать людей во второй половине дня, чтобы они пофантазировали, граничит с чем-то искусственным и откровенно глупым. Эволюция теории и практики менеджмента свидетельствует о тенденции психологизации управленческой деятельности, о внимании к фактору "человек", о развитии субъект-субъектных отношений, о совершенствовании личного стиля деятельности руководителя. Учитывая это процесс разработки стратегии должен быть прямым и открытым. Такой подход создает ситуацию осознания необходимости перемен, мотивированности персонала к внедрению стратегических идей, легитимности плана или программы, широкой поддержки и психологической безопасности для руководства.

Фасилитатор (от англ. Facilitate - облегчать, способствовать) - тот, кто "облегчает жизнь". Это понятие уже достаточно упрочилось в педагогике. Учитель-фасилитатор предоставляет учащимся возможность развить свои способности, потенциальные возможности; он не навязывает, не давит, а учит учиться, ведет к успехам. В последнее время все чаще употребляют термин "фасилитатор" в отношении руководителя образования. Руководитель фасилитатор - это руководитель-лидер, который создает команду, прививает организации корпоративные принципы, реализует мотивационный подход к управлению.

Фасилитативное управления позволяет удерживать определенное равновесие между целями и результатами, которых необходимо достичь, и возможностями реальных людей и способами их достижения. Руководитель, выступает как фасилитатор, не научает и поучает, а направляет коллектив в нужное созидательное русло. Фасилитаторская функция реализуется через: знание особенностей коллектива и работников; умение построить работу в коллективе и управлять им во время стратегически планировочной деятельности; быстро завоевать доверие, лидерские позиции в коллективе; умение помочь розкомплектироваться, установить партнерские отношения, развить навыки взаимодействия, конструктивного общения, урегулировать конфликты; способность к аналитической деятельности, умение применять различные технологии анализа, делать соответствующие обобщения и выводы; четкое осознание целей и желаемых результатов деятельности коллектива; сохранение энтузиазма, чувство юмора, интуитивного ощущения, искреннего отношения к людям на всех этапах планово-прогностической деятельности; умение ставить людей в ситуации необходимости самостоятельно принять решение, определение методов и содержания деятельности; умение поощрять и морально поддерживать даже незначительные успехи персонала. Это не значит манипулятивность для личной безопасности руководителя. Такое фасилитативное поведение свидетельствует о стремлении прийти к согласию со всеми членами организации в таком важном вопросе, как определение стратегии развития организации. С помощью фасилитаторской функции реализуется концепция партисипативного управления, которое связано с командной работой. Особенно важна такая работа при разработке стратегии организации. Известно, что лидеры крупных организаций (более 50 работников) не могут эффективно взаимодействовать со всеми членами коллектива. Психологи называют критической количество десять человек для непосредственной коммуникации с лидером, то есть на кого он может влиять, вдохновлять, направлять. Вот почему так важно иметь команду, которая идеи руководителя-лидера воспринимала, поддерживала и распространяла. Такой командой при разработке стратегии развития учебного заведения должна стать инициативная, творческая группа.

Глава 2 Методологические аспекты формирование авторитета и лидерства

2.1. Практические аспекты создания инициативной группы

Создание рабочей группы предусматривает несколько обязательных шагов:

1. Определение роли и состава рабочей группы: привлечение профессионалов, компетентных специалистов по различным аспектам стратегии организации, лидеров коллектива, от которых зависит степень сложности принятия и реализации решений в организации; творческой элиты, инициаторов, новаторов, которые производили интересные идеи, варианты решений.

2. Определение полномочий, обязанностей членов группы; назначения руководителя и координаторов проектной группы.

3. Разработка плана проектной деятельности (этапы, решения, содержание работ, ответственность, ожидаемые результаты и формы их обобщение).

4. Заключение формального меморандума о творческой группе, в котором было бы зафиксировано соглашение между ее членами, права, обязанности; цели совместной деятельности; срок, условия работы формы и графики отчетности.

Бессистемный подход к формированию команды провоцирует возникновение конфликтов, противоречий, нерациональной деятельности еще в начале ее создания. Команда предполагает не просто совместимых людей, объединенных одной целью, а сотрудничество, основанное на четком распределении ролей, обязанностей, координации действий и усилий. Руководителю же необходимо: сформировать проблему, предложить систему целей, объяснить наличие ресурсного обеспечения, быть готовым к конструктивной дискуссии, найти стимулы, задействовать поддержку внешней и внутренней среды, быть способным к принятию ответственности, применения власти.

Вместе с тем, как отмечал Лао Цзы, лидер действует лучше всего тогда, когда люди едва осознают, что он существует. Этапы командной работы, по Такмену и Дженсену, предусматривают: формирование (выясняются цели команды; распределяются роли; делаются первые шаги к цели; устанавливаются межличностные связи; выделяются формальные и неформальные лидеры; складывается определенный стиль руководства) бурление (наименьшая производительность, возникает много проблем; появляются конфликты; расстановка приоритетов; утверждается лидер; интенсивные процессы становления команды) нормирования (устанавливаются нормы, правила деятельности; определяются четкие позиции каждого члена команды; согласуются интересы; рождается система ценностей); функционирования (период стабильности, взлета и подъема в деятельности; инструктажи заменяются корректировкой деятельности; решены все межличностные конфликты; все усилия направлены на реализацию цели; раскрываются возможности каждого; лидер осуществляет контроль за эффективностью работы, результат зависит от слаженности команды) распад (задание выполнено; процесс включения в новую работу не начался; команда находится в состоянии неопределенности, руководитель старается поддерживать командный дух до полного расформирования команды) [1].

Как видим, эффективность команды зависит от лидера (использование эффективных методов воздействия, организация работы, согласование усилий, ресурсного обеспечения) и ее членов (ответственность, осознание значения задач, умения и усилия, культура делового общения). Впрочем, следует отметить недостатки командной работы. В команде формируется консерватизм вследствие группового мышления. Команда становится не способной принимать яркие, нестандартные решения. По И. Джанису, групповое мышление имеет следующие симптомы: иллюзия преобладания (команда начинает верить в свою неуязвимость, проблемы не воспринимаются серьезно, решения становятся рискованными) стремление украшать (команда теряет способность критиковать свои решения и воспринимать замечания других) давление на членов команды (если появляются "бунтари", то их мягко или жестко "обрабатывают"; мягко - с помощью убеждений, мотивов и стимулов; жестко - заставляют покинуть вражеский коллектив) самоцензура (каждый член команды постоянно вынужден задавать себе вопрос: "как команда воспримет ...?", и команда таким образом теряет неординарные, интересные личности); иллюзия единства (ситуация иллюзорной, поскольку члены команды не выдают отличные мысли из-за нежелания вызвать антипатию, удивление, давление команды) уверенность в неспособности конкурентов (команда уверена в слабости противников, конкурентов, заведомо негативно их воспринимает, считает враждебными, аморальными, то есть не хочет видеть положительные и преимущества) уверенность в высокой нравственности команды (уверенность в собственной непогрешимости настолько велика, что нормами становятся неэтичные, безнравственные действия) [3].

Истоки конфликтов в команде во время работы над стратегическим проектом, по Малинсу [2], связанные с такими факторами:

информационные различия в восприятии, воспитании, убеждениях;

страстное отношение, провоцирует несправедливое распределение поощрений, наказаний, нарушение прав;

изменение окружающей среды, как: руководства, технологии, системы оплаты труда; ограниченные ресурсы;

конфликт ролей;

взаимосвязаны виды деятельности.

К преимуществам коллегиальной работы над стратегическим проектом можно отнести формирование команды единомышленников и появление конструктивной оппозиции. Руководитель не может самостоятельно владеть всей информацией, а с помощью командной работы значительно повысится качество работы с информационным обеспечением управления. Инновационной чертой партисипативного управления является то, что оно заставляет руководителя и персонал обсуждать между собой и совместно решать важнейшие проблемы развития организации.

2.2 Значение и сущность авторитета в системе менеджмента

Авторитет - значимость, которой обладают индивиды, общественные группы и организации, не нуждающиеся в постоянном ее подтверждении, в ее доказательстве на деле. Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы - одобрение, обязанности - понимание, а компетентность - удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Руководителю очень непросто заслужить авторитет среди подчиненных. Облегчить его получения помогают некоторые формальные внешние признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный кабинет и служебная машина. Данные факторы закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя, но, ни в коей мере не являются основными. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера. При этом подчиненные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким, же образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры - это компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за счет видимых достижений руководителя. Обычно таким авторитетом обладают не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель - это, в первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику, обладающему достаточным опытом и знаниями.

Поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчинёнными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более эффективно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчинёнными поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе.