Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

В зависимости от целей преследуемых мотивацией персонала, возможно, выделить два вида мотивирования: внутреннее и внешнее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного управления или влияния: руководитель поручает работу сотруднику, а тот ее делает. При данном виде мотивирования работодателю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного сотрудника выполнить работу в срок и качественно. Этим может выступать как премия или нормальная оплата работы, так и простая похвала или другой вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала выступает более тяжелым процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры сотрудника. В данном случае необходимо отыскать психологический метод для усиления желательных качеств личности сотрудника и ослабления негативных факторов, к примеру, понижения монотонности труда и другое [21, с.240].

В корреспонденции с представленными внутренними и внешними мотивирующими факторами, возможно, выделить три главные группы методов стимулирования сотрудников.

Они могут быть самыми различными и зависят от проработанности системы стимулирования в компании, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации [10, с.342].

Классификация способов мотивации может быть реализована на организационно распорядительные, социально-психологические и экономические.

Эта классификация основывается, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на влияние на те или иные потребности методы управления разделяются на:

1) Экономические методы управления, определенные экономическими стимулами. Они подразумевают материальную мотивацию, то есть ориентацию на достижения определенных показателей или осуществления заданий, и получения после их выполнения экономического вознаграждения за результат работы. Применение экономических методов связано с формированием плана работ, контролем за его исполнением, и экономическим стимулированием труда, то есть с целесообразной системой оплаты труда, которая предусматривает поощрение за определенное качество и количество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и плохое качество.

2) Организационно-административные методы, базирующиеся на директивных указаниях. Данные методы основываются на властной мотивации, базирующийся на подчинении закону, правопорядку, начальству и т.п., и опирающейся на возможности принуждения. Они охватывают организационное нормирование, организационное планирование, распорядительство, инструктаж, контроль. В управлении властная мотивация играет очень значимую роль: она предполагает не только безусловное соблюдение нормативных актов и закона, принятого на уровне государства, но и четкое определение обязанностей и прав подчиненных и руководителей, при которых исполнение распоряжений руководства является обязательным для подчиненных.

3) Социально-психологические методы, используемые для цели повышения социальной активности работников. При помощи данных методов влияют преимущественно на сознание сотрудников, на социальные, религиозные, эстетические и другие интересы людей и реализовывают общественное стимулирование трудовой деятельности. Эта группа методов заключается в себе разнообразный арсенал приемов и способов, разработанных психологией, социологией и иными науками, которые изучают человека. К числу данных методов относят анкетирование, тестирование, интервью, опрос и т.п [26, с.280].

Следовательно, в практике управления, обычно, одновременно используют разные методы и их комбинации. Для результативного управления мотивацией нужно применять в управлении компанией все три группы методов. Так, применение только материальных и властных мотиваций не позволит мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей компании. Для достижения максимальной результативности нужно использование духовной мотивации.

1.3 Роль системы стимулирования труда в кадровой политике предприятия

Создание системы стимулирования труда - одна из самых востребованных на сегодня услуг.

С одной стороны, эта система обязана стимулировать работников к результативной работе, с другой - быть оправданной экономически.

При помощи системы стимулирования труда персонала, возможно, добиться таких целей:

- производство конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей запросы потребителей по качеству;

- рост эффективности и результативности труда работников;

- обеспечение приверженности (преданности) работников;

- удержание работников в компании.

Система стимулирования труда компании разрабатывается при учете его специфики и особенности сотрудников. Для стимулирования труда сотрудников к результативности деятельности появляется необходимость использования внешнего и внутреннего вознаграждения:

- внутреннее вознаграждение предоставляет сама работа, итогом которой выступает чувство самоутверждения, значимости осуществляемой работы и достижение результата;

- внешнее вознаграждение устанавливается руководством компании (повышение зарплаты, продвижение по службе, символы престижа и служебного статуса, материальное вознаграждение и иное) [27, с.256].

Система стимулирования труда обязана заключать в себе нематериальное и материальное стимулирование:

1) Материальное - назначение, понижение или повышение оклада, надбавки и доплаты: переменная часть заработка – комиссионные, премии и другое.

2) Нематериальное - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое сотруднику в неденежной форме (подарочные сертификаты, путевки).

Первый шаг к формированию системы стимулирования труда - это разработка показателя результативности деятельности как для компании в целом, так и для каждого из структурных подразделений в отдельности.

При формировании системы стимулирования ориентировка идет на такие требования:

1) объективность: величина вознаграждения сотрудника должна определяться на основании объективной оценки результата его труда;

2) предсказуемость: сотрудник обязан знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результата своего труда;

3) адекватность: вознаграждение обязано быть адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности коллектива в целом, его уровню квалификации и опыту;

4) своевременность: вознаграждение обязано следовать за достижением результата сразу после его одобрения;

5) значимость: вознаграждения для работника обязано быть значимым;

6) справедливость: правила определения вознаграждения обязаны быть понятны каждому работнику компании и быть справедливыми, в том числе с точки зрения самого работника [25, с.480].

Под системой стимулирования труда будет считаться система мероприятий, осуществляемых в течение года, целенаправленных на стимулирование сотрудников подразделений. Система стимулирования труда состоит в следующем:

- система стимулирования труда целенаправленна на увеличение результативности при сохранении нужного уровня качества, притом для каждой категории сотрудников результативность и качество оценивается и устанавливаются по разному;

- программа мотивации затрагивает все категории работников от рабочих, которые осуществляют порученную им работу до руководителей подразделений, от которых зависит общий итог работы;

- сроки действия определяются согласно дат утверждения положений по оплате труда и изменяются приказами;

- главными критериями для мотивации персонала выступает «качество» и «эффективность» выпускаемого товара;

- система взысканий и поощрений;

- показатели модифицируются не меньше чем раз в три года при учете ошибок и недоработок прошлой программы;

- ответственность за их выполнение несет руководство всех подразделений;

- бюджет программы мотивации [8, с.208].

Проанализируем требования к установлению системы показателей. Показатели - это своего рода язык, на котором можно обозначить стратегии развития и строить гипотезы.

Важно отметить, что комплекс главных показателей деятельности для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

- соответствуют стратегии компании;

- адекватно отражают степень результативности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости товара) и обслуживающих (функциональных) процессов в совокупности.

Все показатели разделяются на диагностические и стратегические. Стратегические показатели отображают фактические результаты деятельности компании по достижению намеченных целей (достигнуты или нет). Диагностические позволяют отследить ход осуществления стратегии (динамику успешности достижения целей) [6, с.176].

Следовательно, можно предложить несколько требований общего характера к организации системы стимулирования труда:

1) Нужно детально и всесторонне учитывать объективные условия труда в компании, на каждом рабочем месте, которые обусловливают психофизическое состояние сотрудника, создает его впечатления о труде и о компании и обусловливают его производительность.

2) Обеспечивать рациональное сочетание моральных, материальных и иных возможных стимулов при учете индивидуальной особенности сотрудников для цели формирования сильной внутрифирменной культуры, сильных и правильных убеждений.

3) Развивать целостный подход к сотруднику, ставя его потребность на первое место среди приоритетов организации, официально признавая его личность, право на ошибку, всемерно создавая уважение к личности.

4) Признавая главным методом стимулирования метод разумного сочетания наказания и поощрения, большое внимание необходимо уделить разработке системы справедливой и результативной оценки работы сотрудников.

5) Непрерывно заботиться о нравственном здоровье сотрудников, признавая и осуществляя единый статус каждого человека.

6) Предоставляя одинаковые шансы для развития карьеры всем сотрудникам, заботиться о предоставлении возможности сотруднику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии важных решений [13, с.88].

Разработка системы стимулирования персонала - одна из самых востребованных в наше время консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система обязана стимулировать работников к результативной работе, с другой - быть оправданной экономически.

2 Процесс мотивации персонала на примере ООО «Онлайн-Консалтинг»

2.1 Финансово-хозяйственная характеристика деятельности ООО и сфера его деятельности

Компания ООО «Онлайн-Консалтинг» была основана в 1995 году. Многолетний опыт решения разнообразных методических и технологических задач позволяет ООО эффективно и качественно решать самые различные проблемы клиентов. За годы работы специалисты «Онлайн-Консалтинг» помогли тысячам предприятий при автоматизации бухгалтерского, налогового, складского, кадрового, оперативного и управленческого учёта [28].

ООО «Онлайн-Консалтинг» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации [1], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [4], Налоговым Кодексом Российской Федерации [3], Законом «О бухгалтерском учёте» [5].

Общество осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли.

Направления деятельности ООО «Онлайн-Консалтинг»:

1) Комплексная автоматизация на базе программных продуктов системы «1С:Предприятие 8»;

2) Поставка и установка программных продуктов системы «1С: Предприятие 8»;

3) Услуги по обслуживанию систем 1С: сопровождение программ, внедрение, настройка, обучение и т.д.;

4) Подключение полезных сервисов для пользователей программ 1С: 1С-Отчетность, 1С:Контрагент, 1С:Фреш, 1СПАРК Риски, 1С:Облачный архив и мн.др.;

5) Поставка компьютеров, серверов, сетевого оборудования, монтаж компьютерных сетей, поставка комплексных системных решений;

6) Поставка лицензионного программного обеспечения Microsoft, Лаборатории Касперского и многих других [29].

Преимущества ООО «Онлайн-Консалтинг»:

- полный цикл: от обучения до сертификации вендором;

- одна из самых больших номенклатур сертифицированных курсов и сертифицированных преподавателей;

- при отсутствии нужного курса возможность проведения онлайн-курса или выездного курса учебных центров фирмы «1С»;