Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понятие процессного подхода).pdf

Финансовая рентабельность показывает способность предприятия посредством использования собственного капитала генерировать чистую прибыль. На ООО «Конструктор» каждая единица собственного капитал приносит в 2015 году 197,80 коп., в 2016 году 91,63 коп. чистой прибыли. В динамике наблюдается тенденция к снижению, что является отрицательным моментом, так как каждая единица собственного капитала стала приносить на 106,18 коп. меньше чистой прибыли, что свидетельствует о снижении эффективности использования собственных средств.

Проведем анализ оценки оборачиваемости капитала ООО «Конструктор» за 2015 – 2016 гг. (таблица 4).

Таблица 4

Оценка оборачиваемости капитала ООО «Конструктор» за 2015 – 2016 гг.

В 2015 году капитал ООО «Конструктор» оборачивался 13,2 раза в течении года, и каждый рубль имущества приносил в 2015 году 13 руб. 20 коп. продаж, а вот в 2016 оборачиваемость капитала снижается и каждый рубль имущества приносит в 2016 году только 4 руб. 21 коп. продаж. В динамике наблюдается снижение оборачиваемости капитала по годам - это отрицательная тенденция, так как каждый рубль капитала стал меньше приносить выручки от продаж.

2015 год 2016 год

Коэффициент Коэффициент оборачиваемости оборачиваемости

Оборотного капитала перманентного

капитала

Коэффициент оборачиваемости основного капитала (фондоотдача)

Коэффициент оборачиваемости капитала (деловая активность предприятия)

5,00

0,00

4,21

8,87

8,01

12,82

13,20

15,00

10,00

25,59

24,26

30,00

25,0020,00

28,96

Оборотов в год

Рисунок 6. Оценка оборачиваемости капитала ООО «Конструктор» за 2015 – 2016 гг.

Коэффициент оборачиваемости основного капитала показывает, что 1 рубль среднегодовой стоимости основного капитала формирует в 2015 году 28 руб. 96 коп. продаж, а в 2016 году только 8 руб. 1 коп. выручки от продаж, что на 21 рубль меньше. Происходит снижение фондоотдачи, но это связано с приобретением оборудования для производственной деятельности.

Итак, деловая активность организации снижается.

Анализ использования трудовых ресурсов проведем на основании расчета производительности труда, прибыли полученной с одного работника в динамике за 2015 – 2016 гг. и оценим вклад каждого работника.

Как видим из таблицы 5 за период 2015 – 2016 гг. наблюдается снижение эффективности деятельности персонала ООО «Конструктор».

Таблица 5

Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

Анализ данных таблицы 5 показывает, что особенно темпы снижения производительности как по выручке так и по себестоимости составляют соответственно 11,22% и 10,34%. Снижение эффективности использования персонала можно увидеть по показателю рентабельности: так в 2016 году на 6 тыс.руб. чистой прибыли получено меньше с 1 работника или снижение на 17,9%. Также отметим, что не смотря на снижение производительности труда, отмечен рост средней заработной платы персонала на 4,18%, что безусловно показывает низкую эффективность кадровой политики, проводимой на предприятии.^[12]

Таким образом, в работе было выявлено, что производственно-торговое предприятие ООО «Конструктор» занимается изготовлением и поставкой запасных частей на крановую грузоподъемную технику. Предприятие новое и создано только в феврале 2015 года, поэтому производственные возможности еще не полностью сформированы, на сегодняшний день производственные мощности компании состоят из 30 чел. персонала и более 400 ед. вычислительной техники. За исследуемый период 2015 – 2016 годов вследствие того, что предприятие только начинает свою деятельность было обнаружено снижение деловой активности организации, рентабельности бизнеса, снижение эффективности использования как финансовых, материальных, так и трудовых ресурсов, поэтому необходимо изменение системы управления, оптимизация бизнес-процессов, который позволит более эффективно управлять ресурсами организации.^[13] Процессно-ориентированный подход к управлению, по нашему мнению, должен интегрировать систему стратегического антикризисного управления с системой управления бизнес-процессами ООО «Конструктор», которая может быть обеспечена за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

2.2. Процессный подход в управлении ООО «Конструктор»

Проведенные исследования показали, что практическая апробация механизма процессного подхода проявила себя достаточно надежно в условиях устойчивого роста организаций, кроме того она потребовала на каждом этапе формирования дополнительных показателей и их детализацию, что непосредственно способствовало более полному раскрытию потенциала организации как на отдельных этапах ее развития, так и всей организации в целом.

В явлений высокий , в направлении проводить , повышающие управления с помощью . [4]^[14]

Как уже отмечалось – это один из способов , особенно предприятием. При , основанных на , структура достаточно и способность и структурно под проекты. для эффективности ООО «» разработан модели малым «Конструктор».

в бизнес-модели предприятия ООО «». особенность производственного ООО «» при процессном в том, что структура достаточно и способностью к и структурной под проекты. В с общие и управления предприятиями объектами .

малого ООО «Конструктор» из «» в виде , собственно и «» в виде . модель в выходы, при информационные ( , файлы, ), ресурсы ( , ценные , в расчетах) и (материалы, ).

Графически данную модель можно представить следующим образом (рис.7).

Рисунок 7. Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «Конструктор» при процессном подходе

Для моделирования бизнес-процессов используется методология IDEF, применение которой позволяет построить адекватную модель существующих в производственной организации ООО «Конструктор» бизнес-процессов, проанализировать их и после этого спроектировать модель будущих усовершенствованных процессов.

При реинжиниринге бизнес-процессов используются следующие виды моделей, входящие в семейство стандартов IDEF: модель IDEF «AS IS» позволяет построить адекватную модель существующих в ООО «Конструктор» бизнес-процессов; использование модели IDEF «TO BE» дает возможность внести коррективы в существующие бизнес-процессы; с помощью модели IDEF3 определяется последовательность действий в бизнес-процессе; модель DFD дает возможность построить диаграмму потока данных, необходимых для управления бизнес-процессом.

Уровень управляемости каждым из процессов оценивается по шестиуровневой шкале. К первому уровню относятся процессы, когда потребители продукции ООО «Конструктор» и их требования не определены. Второй уровень включает процессы, по которым известны потребители продукции и их требования, определены критерии результативности процессов, стандартизированы методы работы.^[15] К третьему уровню относятся процессы, где требования к продукции установлены с учетом удовлетворенности потребителей, а управление осуществляется по контрольным точкам. Процессы, способствующие росту удовлетворенности потребителей, относятся к четвертому уровню. Для них характерен постоянный контроль и принятие решений по корректировке процессов с учетом роста удовлетворенности потребителей. К пятому уровню относятся процессы, характеризующиеся не только результативностью, но и минимальными затратами ресурсов на их реализацию. Процессы, которые можно оперативно перестроить с учетом изменения требований потребителей и внешней среды, относятся к шестому уровню. [5]^[16]

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по осуществлению ранее проработанных и принятых решений.

Для этого нами предлагается использование методического подхода Т.А. Гамидова [20] к управлению организационными изменениями, происходящими в ходе реструктуризации.

Основными преимуществами предлагаемого подхода являются возможности использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами, на основании которого деятельность по их совершенствованию разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий; минимизируется сопротивление в самом начале бизнес-процессов и далее контролируется в течение осуществления преобразований; балансируют внешние ограничения, с одной стороны, и внутренние возможности предприятия ООО «Конструктор», с другой стороны.

При этом происходит преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск изделий (запасных частей на крановую грузоподъемную технику) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать внедрение системы текущего мониторинга деятельности ООО «Конструктор» и его подразделений, принятие на этой основе оперативных решений.^[17]

Таким образом, традиционная вертикаль управления, по существу, преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель (директор Овсянников В.В.) – координатор команд бизнес- процессов и информационно-аналитический центр.

Алгоритм улучшения бизнес-процессов в ООО «Конструктор» (рис. 8) включает четыре взаимосвязанных этапа: анализ, выбор, реинжиниринг и менеджмент бизнес-процессов в ООО «Конструктор».

Первоначально определяются все бизнес-процессы, связанные с выпуском запасных частей на крановую грузоподъемную технику в ООО «Конструктор».

На втором этапе определяется приоритетность процессов. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение. Именно эти процессы являются объектами реинжиниринга. [5]^[18]

Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации ООО «Конструктор», оценки показателей бизнес- процесса, а также после определения ключевых факторов успеха.