Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере ООО «Apple».pdf

Глава 2. Экономическая сущность конкурентоспособности

2.1 Сущность конкурентного преимущества предприятия

Конкурентное преимущество (КП) - это позиция фирмы на рынке, позволяющая ей преодолевать силы конкуренции и привлекать новых покупателей. КП создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Как правило, КП реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии предприятия^[5].

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении КП важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий^[6].

Главное требование: отличие от конкурентов должно быть существенным, реальным, выразительным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

• доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.;
• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
• монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг).

Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.

Потенциал предприятия складывается из следующих элементов:

• доли, занимаемой фирмой на рынке;
• производственных и торгово-сбытовых мощностей;
• товарных ресурсов товаров определенного качества;
• товарооборота и его ассортимента за определенный период;
• прибыли и рентабельности за определенный период;
• инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;
• научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;
• финансово-кредитных ресурсов;
• трудового потенциала и его эффективности;
• средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;
• уровня сервиса;
• наличия известных дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго имени (репутации) предприятия/фирмы.

2.2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Одним из самых важных моментов анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. Разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы - выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Разобраться с этим нам поможет профессор Майкл Портер, разработавший теорию конкурентных преимуществ.

Как вы могли знать, в нашем современном мире рынка концепция конкурентоспособности выступает предметом многочисленных дискуссий в кругах людей, которые принимают государственные и корпоративные управленческие решения. Обусловить повышающийся интерес к проблеме можно разными причинами. Одной из ключевых является стремление стран учитывать экономические требования, изменяющиеся в рамках глобализации. Большой вклад в развитие концепции о конкурентоспособности государства внес Майкл Портер. Он выделяет две главные концепции. Первая выявляет пять конкурентных сил, которые в дальнейшем будут способны помочь фирме в достижении их целей и найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя. О неё мы на данном этапе и поговорим. Общее название такой концепции «пять конкурентных сил» и в нее входят:

1. Возможность появления новых конкурентов на рынке.  Появление новых конкурентов может внести новые или улучшенные технологии, новые ресурсы, ввести новые стандарты, которые могут произвести потрясение у покупателей, тем самым снизить спрос с уже существующих товаров. В таком случае важно определить силу влияния инновационных технологий и определить скорость влияния уже существующих технологий. Поэтому при работе с новыми производителями важно правильно выстроить выходные барьеры. Портер выделяет шесть основных факторов, которые могут повлиять на силу:

Экономия на масштабе.

Чем больше объем производства, тем ниже будут затраты на производство одной единицы новой продукции, соответственно, конкурентам сложнее достичь высокой рентабельности на рынке.

Дифференциация продукта и сила торговых марок.

Чем больше разнообразие в продукции, тем сложнее конкурентам проявить себя.

Потребность в капитале.

Чем больше инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым соперникам.

Высокие постоянные издержки.

Новым предприятиям сложнее получить прибыть на начальном периоде входа в отрасль, если ваш уровень постоянных затрат высокий.

Политика правительства.

Чем жёстче ограничения, накладываемые государством на вашу деятельность, тем ниже её привлекательность для покупателей.

Дополнительные угрозы.

Также существуют дополнительные угрозы при входе в отрасль. К ним относят возможность и готовность снизить цены для удержания доли рынка, наличие дополнительного резервного потенциала для активного противодействия (наличие средств для усиления рекламы производства, наличие полезных связей).

1. Способность покупателей добиваться снижения цен. Это может происходить в условиях, которые не выполняются в случае «Apple». Когда они совершают закупки необходимых материалов в больших объемах, они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки. Переключение с «Windows», на «Apple Macintosh» может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены программного обеспечения и оборудования, а также конвертации содержащих данные файлов, из-за чего имеют более низкие доходы с компьютерной системы.
2. Угроза появления на рынке продуктов-заменителей. 

Заменители продуктов являются одной из самых серьёзных угроз для рынка, но, чтобы заинтересовать покупателя - нужно предложить ему не просто альтернативу того или иного товара, а улучшенную версию с соотношением цена-качество. К сожалению, у продукции «Apple» зачастую данное соотношение хуже, чем у других производителей.

1. Ожесточенная борьба между существующими конкурентами на рынке.

Если фирма состоит в конкуренции с одной или несколькими компаниями-лидерами, которые над ней доминируют – она может диктовать свои условия, устанавливать дисциплину. Для компании «Apple» таковыми являются «Microsoft» и «Intel».

1. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне - в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Вторая концепция Портера показывает типовые стратегии конкурентной борьбы:

В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, а также собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СиВ (сила и возможности), СиУ (сила и угрозы), СиВ (слабость и возможности), СлУ (слабость и угрозы).

Для того чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятию необходимо обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления^[7]. (см. табл. №1)

Существуют различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. В таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз. При выработке стратегии конкуренции необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

2.3 Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента, что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов и завоеванием прочных, стабильных позиций на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Абсолютное лидерство в издержках является первым вариантом стратегии, получившим широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта. Заключается в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, жестко контролировать производственные и накладные расходы, усиленно добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п., а также избегать мелких операций с клиентами. Все это требует повышенного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер^[8].