Файл: влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации АО «Завод радиотехнического оборудования.pdf

Как составляющая системы социальных норм, нормы делового этикета выполняют следующие функции:

1. Благодаря своей вовлеченности в систему социального контроля они выполняют важнейшую функцию-регулирование поведения и совместной деятельности членов социальной группы, что дает возможность для этой деятельности, обеспечивая стабильность и порядок.

2. По своей объективной природе они направлены на повышение эффективности делового взаимодействия, оптимизируют деятельность и выполняют деловую функцию.

3. Как средством выражения уважения и доброжелательности, выполняют коммуникативную функцию, помогают устанавливать и поддерживать хорошие деловые отношения, избегать конфликтов.

4. Отражая различия в статусе, консолидируйте иерархию отношений, выполняя дисциплинирующую функцию.

5. В отношении группы выполняют интегративную функцию, обеспечивают сплоченность и однородность социальной группы за счет единства норм и социальных ожиданий ее членов. Именно выполнение определенных норм поведения (наряду с групповыми ценностями) определяет границы группы - в данном случае, делового сообщества или его отдельного профессионального сегмента.

6. Для индивида являются условием кооптации (включения, принятия) группой, выполняют функцию самопрезентации.

7. Помогите человеку сориентироваться в ситуации, уменьшить ее неопределенность, и тем самым выполнить функцию своеобразной психологической поддержки.

Вся система правил делового этикета построена на следующих принципах:

1. Принцип уважения

2. Принцип приоритета старшего

3. Принцип приоритетности для женщин

4. Принцип эстетики

5. Принцип гигиены

3.2 Координация в организациях.

Организация является субъектом правительства, в котором люди и задачи, которые они выполняют, всегда взаимозависимы и взаимосвязаны. Координация используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации для достижения ее целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организации. Чем больше разделение труда и чем больше взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координация практически не требуется. В небольших организациях, где все сотрудники знают друг друга, нетрудно координировать свою работу. В крупных организациях с высокой степенью специализации и разделения труда, достижение необходимого уровня координации требует определенных усилий со стороны высшего руководства. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает. Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Образования, Объединенные этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но не связаны напрямую.

2. Последовательная взаимозависимость. С этим типом рычага, работа блоков в последующих участках зависит от работы в предыдущих участках. Последовательная взаимозависимость требует более тесной координации, чем Номинальная, особенно на более поздних этапах производства.

3. Взаимозависимость. В этом отношении входы одной единицы являются результатом работы другой, и наоборот.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, которая непосредственно не затрагивает людей. Для обеспечения взаимной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (индивидуальными и групповыми координаторами), а планирование (людьми и промышленностью) рекомендуется для последовательной взаимозависимости. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и принято своевременно. Важно также обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На данном этапе возникают сбои, самая низкая ссылка не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. Это серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне, самый низкий уровень организации. Координационная деятельность осуществляется через определенные механизмы, среди которых: неформальная непрограммируемая, программируемая обезличенная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов) для координации. Рис.1. Координация при различных стилях управления в либеральном стиле является неформальной, с использованием групповых координаторов. В нем доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие в иерархии. В либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

3.3 Партисипативной организация.

Участие работников всех уровней в управлении основывается на: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем. Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционного и делегирование прав показана на рис.2. выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения. Первая степень - выдвижение предложений-не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход до сих пор широко применяется на предприятиях с централизованным управлением. Вторая степень-разработка альтернатив-требует создания в рамках организации специализированных структур, способных эффективно решать эту проблему. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких организаций могут служить так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), рекрутинговые комитеты в рабочих группах (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях). Третья степень-выбор альтернативы-предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме специальных советов научно-технического, экономического и управленческого характера. Решения таких советов часто являются обязательными для руководителей, в которых они учреждаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующим уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации. Рис.2 различия в принятии корпоративных решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях. В партийных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников. Примеры форм взаимодействия руководства и сотрудников: консультации по научно-технической политике (например, состав: начальник отдела, бригадиры рабочих участков). Технико-экономические консультации (такие как: начальники отделов, начальники отделов, бригадиры рабочих зон). Советы по планированию (например, состав: руководители отделов, руководители отделов маркетинга и продаж). Кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического Совета). Целевые, антикризисные комитеты, рекрутинговые комитеты. Конфликтные комиссии (топ-менеджмент, средний менеджмент, независимые эксперты, представители кругов по качеству и сотрудники). Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, обязательны для руководителей, при которых они создаются. В то же время они несут ответственность за свои решения. Очень важно обеспечить баланс сил между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, под руководством которых они создаются. Структура участия распределена по частям или отдельным уровням управления Организации. Советы имеют следующие функции: координация деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится; интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижних уровней (обычно руководитель каждого уровня представляет собой, в дополнение к его или ее собственного Совета, в два"); определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, которые совместимы с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за отчетный подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. На некоторых досках поручено рассмотрение и одобрение деятельности их руководителю. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный Руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Условия, описанные придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол в отношении любого члена со стороны любого вышестоящего лица. Основные принципы партисипативного управления являются: добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях. Постоянная помощь и поддержка руководителя небольшой группы или комиссии, предоставление необходимой информации для обсуждения. Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен быть регламент по другим формам участия (внесение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.) отсутствие каких-либо санкций за продвижение идей и предложений все наработки сотрудников должны быть учтены, необходима Обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что она является. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему вы приняли такое решение. Все одобренные идеи должны быть реализованы. Руководитель должен содействовать осуществлению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, энтузиазм быстро угасает. Следует отметить любые достижения сотрудников, необходимо, чтобы сотрудники знали, какие из их достижений оказались ценными и какое направление следует приветствовать. Рис.3. Принципиальная схема структуры представительной организации отличается от других структур тем, что подход, основанный на широком участии, в большей степени связан с управлением в целом, различия в организационных структурах проявляются не всегда. Так, для малых групп структура участия не будет отличаться от эдхократической, матрица или просто. В этом случае все различия будут заключаться в методах и принципах управления. Идея участия сотрудников в управлении путем обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных решений этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Достаточно организовать регулярные совещания по вопросам развития. В крупных организациях ситуация иная. Конечно, на уровне небольших подразделений (департаментов, групп) вполне возможно реализовать подход, основанный на широком участии, без каких-либо структурных изменений. Но это уже становится невозможным во всей организации. Поэтому, если структура Большой организации построена по партисипативному принципу, она отличается тем, что в ней появляются конкретные подразделения, чего обычно не бывает в других типах организаций. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянные комитеты в виде отдельных структурных подразделений. Их деятельность должна строго регулироваться. Это могут быть, например, комитеты по развитию, которые рассматривают предложения сотрудников, оценивают их, выбирают, какие из них вы хотите реализовать и координируют процесс реализации. Основное отличие такого комитета от аналогичных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что глава этого Комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями. Кроме того, различие структур участия от других заключается в том, что любой работник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не только имеет право и поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре сотрудник имеет представление о том, как улучшить работу всего отдела, он должен связаться со своим непосредственным руководителем и уже Руководитель решает, что делать дальше: либо принять предложение, либо проконсультироваться с кем-то из сотрудников, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может обратиться к своему непосредственному руководителю, и внести возникшую идею на общее обсуждение, обсудить, понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит задуматься о ее доработке. Разница заключается в том, что в партисипативных структурах создан механизм таких обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе, и поэтому любые идеи могут обсуждаться без каких-либо организационных трудностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в иной форме (мы писали об этом выше), все равно существует определенное регулирование и, следуя ему, достаточно просто реализовать право сотрудников на участие в управлении. Преимущества как ни странно, а потому, что идеи участия-это человек, а основные преимущества партисипативного подхода базируются на психологии: повышение лояльности персонала и приверженности компании. Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Противоречия между руководителями и подчиненными не выраженный характер, нет разделения на "мы" и "они", коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников. Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой деятельности сотрудника, ведь каждый может выразить себя и свои знания, выдвинув предложение по решению конкретной задачи. Менеджер в стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязывать свои взгляды и привержен конструктивному диалогу с группой. Не менее важное значение имеет практическая польза такого подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматриваются новые альтернативы, привносится больше опыта для обсуждения, появляется больше идей. Совместный стиль управления не только создает чувство собственности, но и повышает мотивацию. Большая часть управления на основе участия основывается на важности улучшения взаимодействия между командами. И как следствие, в основу мотивации обычно ставятся не только индивидуальные достижения, но и в более общем плане результат работы компании. Соответственно, каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли. Однако недостатки, подход имеет свои ограничения. Большинство недостатков связано либо с бесхозяйственностью принципов участия, либо с отсутствием терпения, стремлением получить все сразу. Обсуждения занимают слишком много времени, и для этого требуется много работы. Но дискуссии на всем заканчиваются. В текущей деятельности изменений нет, поэтому рабочее время тратится впустую. Участие в различных группах (кружки качества и т. д.) не представляет интереса для рядовых работников. Они делают это формально, и зачастую работа таких групп сама по себе затухает. Принятие решений откладывается. То, что информированный менеджер может решить сразу, его сотрудники долго обсуждают и тратят время на поиск недостающей информации. Многие люди не стремятся к творчеству и необходимости участвовать в дискуссиях, вырабатывать какие-то решения, воспринимаемые как пытки. Им гораздо легче выполнять четко определенные функции на ежедневной основе, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы, в которых они мало разбираются. По некоторым вопросам подчиненные не обладают достаточной компетенцией для принятия решений, поэтому решения могут быть ошибочными. На третьем уровне участия сотрудники могут намеренно блокировать убыточные решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть. Также на этом уровне участия деятельность руководителя подлежит коллективному контролю со стороны группы, что также может привести к негативным последствиям из-за рассеивания ответственности. На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса при назначении на высшие и нижние избирательные (или саморекламы) должности членов советов, комитетов и комиссий. В случае назначения всех членов комитета нарушается принцип добровольчества и соответственно снижается эффективность программ участия. Если все члены будут назначаться снизу или выдвигать свои предложения, то такой Комитет может не иметь специалистов, мнения которых были бы весьма ценными для выполнения поставленной задачи. Кроме того, если возникает необходимость в реформировании структур участия, то это может быть сложной задачей, поскольку структуру участия трудно реконструировать из-за большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что членам группы требуется время, чтобы привыкнуть друг к другу и начать продуктивно работать. Если, например, в компанию приходит новый менеджер, со своим видением ситуации и идеями, которые не совпадают с мнением коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Там будет много нерешенных вопросов, можно приостановить процессы, которые уже начались и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время для восстановления конструктивных отношений. В каких случаях имеет смысл реализовывать структуру участия? Типы структур, основанные на участии, могут использоваться в различных организациях, независимо от размера или отрасли. Они могут охватывать только часть или отдельный уровень в организации, или они могут охватывать всю организацию. Их реализация может осуществляться как сверху, так и снизу, постепенно и последовательно, достигая одного уровня за другим. Однако наибольшим результатом является использование подхода, основанного на широком участии, в организациях, занимающихся плохо структурированной деятельностью. В деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают ту же задачу, очень важно поддерживать творческий тонус, что также предусмотрено управление с участием заинтересованных сторон. Это касается прежде всего научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности. Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу, постепенно и последовательно, достигая одного уровня за другим.

Глава 4. Модель взаимодействия человека и организационного окружения.

В настоящее время работник организации рассматривается как важный фактор в развитии любого бизнеса. Именно человек, со своими привычками, желанием или нежеланием работать для достижения собственных или корпоративных целей, формирует организацию как определенный институт. Система отношений между человеком и организацией представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, определяющих порядок взаимодействия между человеком (работником организации) и организацией. В процессе деятельности организация предоставляет работнику определенные ресурсы (материальные, денежные, и т. д.) с целью получения продукта, который впоследствии приносит прибыль организацией и способствует достижению организационных целей. Являясь частью организации, человек функционирует в условиях организационно-экономической, социально-культурной, институциональной, правовой и других формируемых организацией сред, что оказывает существенное влияние на экономическое поведение человека. Виды организаций во взаимодействии " индивид-организация":

1) корпоративная организация - как социальный Тип организации представляет собой группу людей, объединенных одной целью, с максимальной централизацией и авторитарностью управления, защиты узкокорпоративных интересов; четко выраженный приоритет корпорации над интересами индивидуума. Моральный дух корпоративной организации основан на лояльности к организации, послушании и трудолюбии, что чаще всего приводит корпорацию к жесткой бюрократической системе.

2) индивидуалистическая организация - как социальный Тип представляет собой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность; в отличие от корпоративной организации, Ассоциации проводится на добровольной и открытой основе.

Можно выделить, как минимум, пять качественно разных уровней в отношениях человека как субъекта деятельности и организации (в системе "человек - организация").

1) человек - профессия (рабочее место, трудовой пост, филиал).

2) человек-социальная группа (профессиональные и межличностные взаимоотношения в трудовом коллективе).

3) человек – организация.

4) человек - социум (как совокупность политических, социально-экономических условий исторической эпохи).

На каждом из этих уровней можно различить два подуровня:

1) роли и функции (социальные роли, функции, полномочия, нормативы, стандарты и т. д.).

2) индивидуальность (личность, субъект своей жизнедеятельности).

Практически все аспекты взаимоотношений людей в системе "человек-организация" могут и, вероятно, должны рассматриваться как различные по происхождению, содержанию и психологическим механизмам поведения и деятельности людей на каждом из вышеперечисленных уровней и подуровней. Так, например, управление (организация, подразделение, люди) фактически воплощается отнюдь не как обезличенные и формализованные процессы. Управление как процессы взаимодействия людей есть одна из сторон деятельности организации, в которой очевидно проявляется не только "человеческий фактор" в целом, но и неоднозначная роль индивидуальности человека (его профессионализма, мотивации, устойчивые индивидуальные особенности). Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

2. С точки зрения организации, в том числе физическим лицам. В этом случае отправной точкой является организация в целом.

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него мотивации к действию стимулирующие воздействия. Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение. Если первоначальный в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом: Рис.4 модель включения человека в организационное окружение. В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. На стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя устные и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. д. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т. д. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных мерах. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и так далее.результаты работы состоят из двух частей. Первое-это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие свои проблемы вызвал стимулирующий эффект, решил он. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила к человеку. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности, в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид: Рис.5. Модель включения человека в организационное окружение с позиции организации. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. Социальные организации играют важную роль в современном мире. Их особенность: