Файл: влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации АО «Завод радиотехнического оборудования.pdf

На первом этапе определения потребности в персонале, необходимо решить, можно ли оптимизировать деятельность существующих сотрудников и вообще обойтись без выбора? В порядке положительного ответа на этот вопрос следует принять решение о том, как наилучшим образом использовать и развивать персонал организации. Если Вы не можете обойтись без подбора новых сотрудников, необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов - внешних и внутренних отношений в организации.

К числу внешних факторов, влияющих на оценку потребностей персонала организации, относятся:

1) законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

2) Общие условия и изменения в структуре рынка товаров и услуг, экономические кризисы;

3) положение и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;

4) деятельность и нормативные ограничения профсоюзов

5) научные исследования и разработки.

Внутренние факторы, влияющие на планирование кадровых потребностей, включают::

1) планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровень оборудования и автоматизации производства.

2) текучесть кадров, естественная потеря персонала;

3) условия труда, сложность и трудоемкость, режим работы организации;

4) система управления и организации руды, стиль управления;

5) оценка работы сотрудников.

Вероятность целостной стратегии управления людскими ресурсами повышается, если все ее члены понимают Общие методы, которые организация намерена использовать для управления людскими ресурсами. Такие методы могут также служить моделью для разработки и развития конкретных стратегий. Наиболее распространенные методы перечислены ниже:

1) формирование высокого уровня приверженности;

2) Управление формированием высокой степени эффективности;

3) метод «наилучшей практики»

Глава 2. Профессиональное управление

2.1 Новые требования к менеджерам.

Менеджеры российских предприятий и компаний испытывают трудности, связанные с переходом на новые экономические отношения. Расширяется пространство их деятельности: создание и структуризация новых компаний, поиск рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формирование корпоративной культуры, определение конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, развитие новых продуктов и т. д. основная сложность работы менеджера-более высокие риски во внешней среде. Кроме того, она сталкивается с неопределенностью в отношении прав собственности на предприятии. Он должен преодолеть ранее практиковавшуюся блокировку с конкурентами партнера и немотивированный отказ от контрактов. Для многих руководителей, характерная неспособность достичь компромисса, авторитаризм не является достаточным деловой культуры и т. д. проблема заключается в высокой степени зависимости благосостояния компании от государства. Руководители отвечают за разработку стратегии преобразований и планирование мероприятий по осуществлению. Общая программа преобразований должна учитывать такие поведенческие вопросы, как возможное негативное отношение персонала к переменам и связанные с ними неопределенности, а также общую необходимость создания организации, способствующей переменам. Огромную роль в процессе внедрения изменений играют лидеры трансформации, то есть лидеры, инициирующие стратегические изменения, направленные на укрепление позиций компании, создание постоянно обучающейся организации. Одной из важных категорий профессионального менеджмента является видение организации, которое формируется ее топ-менеджментом. Видение-это долгосрочный образ компании, выраженный в определенной форме или представление о том, чем она должна стать. Видение может также включать общие убеждения и ценности, которые являются основой для изменения организационной культуры. Руководитель постоянно строит миссии и цели фирмы. Более того, путь "от стратегического планирования через Стратегическое управление к стратегическому лидерству" может быть преодолен менеджером, ориентированным на достижение целей компании в кратчайшие сроки. В современных условиях повышаются требования к повышению уровня профессионализма в управлении. Прежде всего, это должно проявляться в оказании целенаправленного влияния на других людей, цель которого - побудить их к достижению тех или иных целей. Основными задачами менеджеров являются планирование процесса работы, создание структур организации и контроль за использованием ее ресурсов. Функции менеджера формализованы, но когда он усиливает свои действия неформальным влиянием, он действует как настоящий лидер. Из-за различий между руководством и руководством сильные лидеры могут быть слабыми менеджерами. Такие индивидуумы способны привести свою группу в движение, но не в состоянии заставить ее двигаться в направлении, ведущем к кратчайшему пути к цели. Возможны и другие комбинации. Человек может быть слабым лидером и, тем не менее, эффективным менеджером, особенно если он руководит сотрудниками, которые четко осознают свои задачи и мотивированы к работе. Однако такого рода ситуации достаточно редки, а это значит, что у профессионального менеджера должны быть развитые лидерские навыки, тем более что умение руководить может быть улучшено на практике. Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, его знаниям науки и передовым управленческим практикам в рыночных условиях. Отсутствие финансирования, необходимость поиска потребителей и каналов сбыта, формирование нового типа культуры и факторов мотивации в организациях ставят управляющих перед необходимостью изменения стиля и методов управления. Экономическая зависимость ушла в прошлое, когда государство оплачивало издержки просчетов и неудовлетворительной деятельности отстающих предприятий. Менеджеры должны самостоятельно решать ряд новых производственных задач: определение стратегических целей и задач управления; разработка детальных планов достижения этих целей; координация деятельности компании с другими ми компаниями и фирмами; совершенствование организационной структуры; оптимизация принятия управленческих решений; поиск наиболее эффективных стилей управления; повышение мотивации сотрудников. Успешная работа предприятия, уровень его конкурентоспособности во многом зависят от культуры организации. Все крупные и прибыльные фирмы в мире имеют свою культуру организации, то есть набор правил, традиций и символов, который постоянно совершенствуется. Конкретные задачи стоят перед предприятием в связи с новыми проблемами логистики и сбыта продукции. На первый план выходят профессиональные знания в таких областях, как Маркетинг, реклама, деловые контакты с партнерами, внешнеэкономическая деятельность.

2.2 Основные особенности управленческого профессионализма.

Наиболее значимыми навыками руководства обычно являются технические, человеческие и концептуальные. Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (Бухгалтерский учет, дизайн и проектирование, Финансы и др.).). Техническая квалификация-отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях. С повышением ответственности руководителя важность его технических навыков уменьшается и возрастает его зависимость от уровня профессионализма подчиненных. Более того, во многих случаях современные менеджеры имеют очень приблизительное представление о технической стороне производственных процессов. Умение работать с людьми-это навыки эффективного взаимодействия лидера и сотрудников организации и создания рабочих команд. Менеджер любого управленческого уровня обязан обладать такими навыками. Концептуальные способности-это навыки анализа поведения людей, динамики структур и длительных отношений (долгосрочное планирование). Ценность этих навыков возрастает по мере перехода руководителя на более высокий уровень иерархии управления. Реализация концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми - поддерживать отношения с людьми, и технические навыки - понимать производственные процессы. Обобщение опыта лучших российских предприятий показывает, что в последние годы они делали ставку на собственные силы, на сохранение производственных, научно-технических коллективов, на профессиональное управление. Предприятия принята стратегия выживания (изменение ассортимента продукции, поиск ниши на рынке и т. д.). Многие руководители, эффективно используя внутренние ресурсы предприятий и частично внешние источники, обновили основные фонды, увеличили рабочие места, успешно преодолели кризис неплатежей и рассмотрели социальные вопросы. Анализ управления организацией на этих предприятиях и деятельности их руководителей позволяет выявить ряд основополагающих компетенций руководителей и основных особенностей профессионализма, к которым следует отнести:

1) стратегическое видение.

2) предпринимательский дух.

3) ориентация на клиента.

4) мотивация достижения.

4) мотивация достижения.

5) полностью обоснованных решений.

6) организационные навыки.

Не менее важными являются компетенции, такие как целенаправленное влияние на подчиненных, управление производительностью и т. д. Профессиональное управление организацией предполагает следующие моменты:

1) расширение стратегических руководящих принципов.

2) поиск новых моделей лидерства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от чрезмерной концентрации власти в одной руке; расширение стимулов для персонала, его переориентация на модель партнерства.

3) формирование мотивационной готовности к инновационным преобразованиям у менеджеров, переход от модели выживания к модели развития.

Профессиональные менеджеры систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Обоснованный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. О перспективах своего бизнеса, профессиональные менеджеры всегда исходят из текущих и будущих потребностей клиентов. Четких приоритетов помогает им сосредоточиться на важных областях, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные решения, даже если они противоречат сиюминутным интересам. Как правило, руководители являются инициаторами новых проектов и решений, отвечают за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или кризисов, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и отвечают за принятие решений и их реализацию. Профессиональные менеджеры сосредоточены на делегировании функций оперативного управления. Учет творческого потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей тех или иных произведений. Они ставят четкие цели перед своими подчиненными, выделяя ключевые параметры и методы контроля. Профессиональные менеджеры нацелены на повышение творческого потенциала своих сотрудников. Что касается управленческих стратегий выживания предприятий в условиях переходной экономики, то стратегии российских менеджеров были в основном консервативными. Многие аналитики рассматривали этот консерватизм как неспособность быстро адаптироваться к рынку, и только в последние годы стало ясно, что сознательный консерватизм спас многие российские предприятия от потрясений, обеспечив необходимые возможности для будущих изменений. Исследования показали, что те руководители, которые отказались от фундаментальных изменений на предприятиях, заменив их эволюционными шагами, оказались в лучшем положении, чем их более радикальные коллеги. Радикальная перестройка систем управления без учета "ценностной составляющей" деловой культуры российских предприятий, которая сложилась за десятилетия, во многих случаях привела к тому, что произошла значительная потеря управления предприятиями. Разработка и реализация долгосрочных стратегий развития предприятия несмотря на то, что нагрузка текущих управленческих задач не только не уменьшается, но и увеличивается, находятся в фокусе внимания многих российских предприятий. Лидеры российских компаний накопили положительный опыт профессионального менеджмента, в частности, по следующим направлениям: поиск новых партнеров и клиентов, новые направления деятельности; ориентация на выпуск уникальной продукции, позволяющей завоевывать новые ниши на рынке; расширение ассортимента продукции в соответствии с требованиями заказчика. максимальное учет потребностей заказчика, формирование долгосрочных партнерских стратегий; ориентация на модернизацию производства; обучение членов управленческой команды, повышение их образовательного уровня.

2.3 Взаимосвязь между качеством работы и профессионализмом сотрудников.

Под понятием "профессионализм" понимается умение специалиста добиваться определенных профессиональных результатов. Сложная структура концепции качества работы и механизмы ее совершенствования требуют формирования нового взгляда на актуальность концепции профессионализма и методов ее совершенствования. Современный подход к понятию "профессионализм" в экономике достаточно ограничен и заключается в том, что уровень профессионализма определяется только уровнем образования специалиста и его опытом. Образование и опыт работы нужны для достижения определенных профессиональных результатов, но эти результаты влияют не только эти два фактора. Есть проблемы с несоблюдением стандартов ИСО и выполнением отдельных задач в области повышения качества труда в российских организациях, о которых можно судить по публикациям руководителей и специалистов в журналах "АПК: Экономика и управление", "стандарты и качество", "человек и труд", "все о качестве". Отечественные разработки " нельзя объяснить только такими категориями, как образование и опыт работников. Руководители российских организаций, исходя из существующей трактовки понятия профессионализма, неэффективно управляют своими компаниями, так как снимают с них ответственность за создание хороших условий труда, считая их необязательными и не определяющими результаты работы организации. Что касается мер по улучшению качества работы, их реализация невозможна без уверенности сотрудников в честности руководителя и уверенности в признании их заслуг. Из вышесказанного можно сделать вывод о необходимости разработки новых критериев определения уровня профессионализма и методов его повышения. Для обобщения всех факторов, влияющих на уровень профессионализма, и определения их значимости разработаны Таблица и матрица профессиональных факторов. Таблица профессиональные факторы, используемые для установления аналитических причинно-следственных связей между факторами, влияющими на достижение успеха в различных видах деятельности и визуальную интеграцию этих факторов. Таблица состоит из 56 факторов, которые объединены в 6 групп факторов и показателей профессионализма. В группу показателей профессионализма входят 5 показателей, которые заимствованы из физики и переименованы для использования в экономике: пассивные, активные, результативные, силовые и рабочие. Для математических, а также аналитических формулировок профессионализма любого специалиста и любого фактора, влияющего на уровень квалификации, достаточно 5 показателей. Активный-абсолютно все факторы, способствующие достижению профессиональных результатов. К таким факторам относятся образование, опыт, уровень доверия к организации, уровень лидерства. Пассивно-абсолютно все факторы, препятствующие достижению профессиональных результатов. Среди факторов, определяющих ответственность, - уровень усталости, время транспортировки, уровень шума. Результат-младший показатель профессионализма равен соотношению актива к обязательству. Описаны результаты, достигнутые в работе. Мощность-наибольший показатель равен произведению результата в квадрате на пассивный. Описывает уровень сложности достижений. Мощность является самым высоким показателем по отношению к результату, так как отражает способность специалиста достигать определенных результатов в сложных условиях труда. Работа-самый высокий тариф равен к продукту силы одновременно. Характеризует общий объем выполненных работ за определенный период времени. Это самый высокий показатель, так как отражает способность специалиста к достижению определенных результатов в неблагоприятных условиях труда в долгосрочной перспективе и является гарантом надежности профессионалов и организаций. Расчет числовых значений пяти показателей основан на определении значений факторов профессионализма, которые объединены в шесть групп профессиональных факторов и входят в группу профессиональных показателей, а значит, раскрывают их структуру. Для формирования отношений значимости между факторами была установлена матрица профессиональных факторов. Матрица имеет двоичную форму и была сформулирована путем парного ранжирования каждого фактора с 55 другими факторами. С помощью такого ранжирования были сформированы базовые оценки, равные числу единиц этого фактора. Помимо базовой оценки, фактор имеет экспертную оценку. Каждый фактор оценивается по уровню их состояния в организации или профессиональный. Общая значимость фактора определяется суммой базовых и экспертных оценок. Проблемы, связанные с фактором, имеющим наибольшую суммарную значимость, необходимо решать в первую очередь. При использовании этого метода для оценки профессионализма сотрудников не будет противоречить существующим методам, основанным на присвоении определенного класса или категории, так как если пренебречь всеми факторами, кроме образования и опыта, на основании которых присваивается определенный класс или Категория, этот метод полностью сводится к существующим методам. Для определения порядка формирования экспертных оценок была разработана и апробирована методика определения соответствия профессионализма сотрудников прогнозируемому качеству работы в организации. Экспертные оценки, согласно данной методологии, определяются на основе шести групп факторов, включенных в таблицу профессиональных факторов. Первая группа-экономическая. Она отражает материальное благополучие специалиста и его уровень жизни. Вторая группа-временная. Она включает в себя четыре фактора: время обучения, непрофильная работа (работа, не связанная с профессиональной деятельностью), транспортное время, отпуск. Третья группа-экологическая. Экологическая группа связана с улучшением психофизического состояния персонала за счет улучшения условий труда. Она включает в себя четыре фактора: уровень шума, загрязнение воздуха, температура, уровень вибрации. Четвертая группа-личная.

Персональная группа содержит перечень личностных характеристик специалиста. Включает в себя следующие факторы: болезнь, стресс, природные данные, уровень утомляемости, образование, стаж работы, перерыв в трудовом стаже (период, в течение которого специалист не осуществлял профессиональной деятельности), уровень доверия к организации и др.пятая группа-организационная. Эта группа напрямую связана с качеством менеджмента организации и отражает профессиональный уровень менеджмента. Включает в себя следующие факторы: недавний прогресс, уровень управления, уровень оборудования, уровень доверия к своим сотрудникам, средний срок службы сотрудников и так далее. шестая группа-государственно-организационная. Эта группа отражает государственную политику в области экономики, а также уровень развития страны. Включает в себя следующие факторы: соответствие международным стандартам, история организации, продолжительность жизни.

Глава 3. Формирование организационного поведения бизнеса

3.1 Значение норм и нормативного поведения в бизнесе.

В деловой сфере социальное поведение людей регулируется многочисленными формальными и неформальными социальными нормами-правовыми, экономическими, административными, техническими, технологическими и социальными нормами и правилами, касающимися как качественных и количественных параметров продукции или услуг, так и характера совместной деятельности ее сотрудников и подразделений, а также их взаимодействия с внешней для предприятия средой-поставщиками, потребителями, государственными структурами и обществом в целом. Формальные и неформальные социальные нормы регулируют и контролируют поведение каждого работника, отдельных подразделений, их руководителей и предприятия в целом. Первый-это норма, документально подтвержденная и подкрепленная санкциями. Формальные нормы внутри предприятия представлены набором регламентов управления, охватывающих все системы и уровни управления, роль внешних формальных норм на предприятие соблюдает правовые, административные и технические нормы федерального, регионального и ведомственного характера. Вторая-неформальные нормы-формируется в процессе взаимодействия людей и отражается в сознании общества (или группы, если речь идет о групповых нормах) стандартами, правилами и требованиями поведения. Они играют важную роль в регулировании всех этих взаимодействий наряду с формальными нормами. Важно отметить объективную основу существующих неформальных норм. Собственно социальные нормы при регуляции трудовой деятельности будут приемлемы и эффективны в случае, когда они отражают реальный процесс взаимодействия людей в процессе их производственной деятельности. Объективные характеристики деятельности, ее задачи и цели, средства выполнения, расстановка и связь людей в ходе ее осуществления, типы взаимодействий, которые необходимы для ее выполнения, стиль и характер отношений людей, вступающих в эти взаимодействия, - все это создает объективную основу для взаимоотношений людей, наряду и на основе формальных норм (технических, административных, экономических, правовых). Объективность, приоритетность, целеустремленность производственного процесса, определяющая Тип взаимодействия людей и средства, регулирующие эти взаимодействия, и создающая объективную основу для вырабатываемых здесь норм. Любые "произвольные" правила за основу противоречат требованиям производственного процесса, а потому будут подлежать корректировке не только по другим правилам, но и самим производственным процессом. Правила делового этикета-особый тип социальных норм, входящих в систему неформального социального контроля поведения. Соблюдение этих норм подкрепляется неформальными санкциями со стороны социального окружения, которое оценивает, насколько индивид соответствует совокупность требований, норм, моделей поведения. Результатом такой оценки является общественное (групповое) мнение человека, одобряющего или осуждающего его поведение.