Файл: влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации АО «Завод радиотехнического оборудования.pdf

Введение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, умение организовать собственную работу и работу команды.

Центральная фигура организации-профессиональный менеджер, способный видеть перспективы развития бизнеса, которым он занимается, способный быстро оценить реальную ситуацию, найти оптимальное решение для достижения поставленной цели.

В связи с этим руководитель должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами. В основе человеческого фактора лежит личность: психологический образ человека как способного члена общества, осознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы-выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации АО «Завод радиотехнического оборудования»

Для достижения этой цели мы поставили следующие основные задачи: изучить развитие управления человеческими ресурсами; оценить профессиональное управление организацией; понять, как формируется бизнес-Организационное поведение; рассмотреть модели организационных структур по типу "организация - человек"; рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами; для изучения роли человеческого фактора в управлении, роль методов исследования курсовой работы-сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации. Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятия, кроется в кадрах. Ни одно предприятие не может быть организовано без человека. Независимо от того, какие отличные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, невозможно достичь высокой эффективности без хорошо подготовленного персонала. Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компании. Объектом исследования является человек как важный элемент производственного процесса на предприятии. Объектом исследования является человеческий фактор в управлении организацией, а также управления человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Стратегия-Общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализована в алгоритме управления, а предпринимательство наиболее полно представлено в структуре бизнес-плана, являющегося основой обеспечения реализуемости проекта. Управление людскими ресурсами является стратегическим и целостным подходом к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно способствуют достижению целей организации. Storey (1989) проводил различие между жесткими и гибкими подходами к управлению людскими ресурсами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами-это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы сотрудников и межличностных отношений. Такой подход является одной из основных составляющих корпоративной или бизнес-стратегии компании.

В период между первой и второй мировыми войнами, исходя из опыта западных стран, существовало два основных подхода к работе с личным составом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина ориентирована на совершенствование технологий, в том числе " Тейлоровский конвейер " и минимизацию возможности вмешательства в технологии, чтобы сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая ориентирована на важность морально-психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известный американский инженер Ф. Тейлор. Представитель второго-социолог Э. Мейо, который в 30-е годы проводил исследования в компании "Western electric company", которая работала неэффективно, несмотря на внедрение методов Тейлора. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда-улучшение или ухудшение освещения и интерьера производственных помещений, музыка включалась во время работы, и в результате производительность труда не ухудшалась.

Научное управление человеческими ресурсами было сформировано под влиянием теории Д. Макгрегора, которая была освещена в его книге "человеческая сторона предприятия", в которой основное внимание уделялось формированию менеджеров, способных обеспечивать и формировать поведение человека, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, способствующий профессиональному росту. Д. МакГрегор считал, что для формирования управленческого состава необходимы знания многих наук, он должен уметь прогнозировать Развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность в определенном количестве и качестве сотрудников. Управление персоналом формировалось на основе теоретического и эмпирического тестирования гипотез, теорий и концепций. В 60-х и 70-х годах ХХ века американские бизнес-школы расширили свои программы подготовки управленческих кадров, включив в них дисциплины по управлению человеческими ресурсами-промышленная психология, Организационное поведение и управление человеческими ресурсами, привлекая в экономику менеджеров, осознавших необходимость и важность управления человеческими ресурсами и понимающих специфику этого процесса в сравнении с финансовым менеджментом или закупками.

Состояние персонала компании, уровень его квалификации и профессионализма, способность сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и получать прибыль компании напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют руководителей компании в своей повседневной работе. Иными словами, они связаны с кадровой стратегией компании.

Стратегия-это общее направление развития предприятия, которое формируется в ответ на изменения внешней среды с учетом особенностей внутренней среды организации и является, по сути, планом организации будущего.

Реализации кадровой стратегии является важным этапом в процессе стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются:

Кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе обучение и карьерный рост, решение социальных проблем, мотивация и оплата труда. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель стратегического контроля-определить соответствие (или разность) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1. Своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов с целью обеспечения бесперебойной работы производства, своевременной разработки новой продукции.

2. Формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат.

3. Стабилизация коллектива с учетом интересов работников, предоставления возможностей для профессионального роста и получения других льгот.

4. Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду.

5. Рациональное использование рабочей силы по квалификации и специальной подготовки и др.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условий. Такая оценка необходима на этапе выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

1. С изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции.

2. С изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда.

3. С трудностями быстрой окупаемости средств, вложенных в труд.

4. С нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия и т. д.

В заключение хотелось бы сказать, что необходимо проверить кадровую стратегию на предмет ее соответствия устоявшимся традициям предприятия в работе с персоналом, знакомым коллективу и принятым им. Необходимо учитывать психологический климат в компании, потенциал команды, изменения внешней среды.

1.2 Содержание формы и метода работы персонала

В идеале разработка стратегий управления людскими ресурсами начинается с процесса, тесно связанного с разработкой стратегий деятельности организации. В теории, стратегия управления человеческими ресурсами может быть как под влиянием, так и под влиянием бизнес-стратегии. На практике, однако, последний вариант в основном работает, и большинство стратегий управления людскими ресурсами определяются бизнес-стратегиями, которые, в свою очередь, ориентируются на товарно-рыночные и финансовые вопросы. Вместе с тем стратегии управления людскими ресурсами могут по-прежнему вносить полезный и значительный вклад в разработку стратегий деятельности, например в области ресурсов. Значение этого вклада возрастает в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, посредством которого решаются стратегические вопросы управления человеческими ресурсами по мере их возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Purcell (Purcell, 1989), Purcell и Ahlstrand (Purcell и Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

1)" высшие " вопросы первого порядка относительно долгосрочного направления развития предприятия и масштаба его деятельности;

2)" нижние " вопросы второго порядка, ориентированные на внутренние операционные процедуры и то, как фирма организована для достижения своих целей;

3) "нижние" вопросы третьего порядка связаны с выбором структур и подходов в области ЧР и носят стратегический характер в том смысле, что они задают основные параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии УОКР, как и другие функциональные стратегии в таких областях, как разработка продуктов, производство продуктов или внедрение новых технологий, скорее всего, будут формироваться в контексте общей бизнес-стратегии, но это не означает, что стратегии УОКР должны ждать своей очереди. Замечания Армстронг и Лонг (1994) при изучении процесса выработки стратегии в 10 крупных британских компаний, есть только два уровня формулирования стратегии.

- Во-первых, есть корпоративная стратегия, касающаяся видения и миссии организации, но часто выраженная в плане маркетинговых и финансовых целей.

- Во-вторых, корпоративная стратегия создает конкретные стратегии, связанные с развитием товарных рынков, приобретением и продажей компаний, управлением человеческими ресурсами, финансами, новыми технологиями, организацией процессов и другими общими аспектами управления, такими как качество, гибкость, производительность, инновации и снижение затрат.

Процесс найма должен обсуждаться изолированно, без учета процессов кадрового планирования, документооборота и трудовых ресурсов, поэтому эти процессы образуют более широкое понятие "рабочая сила".

Этапы формирования кадрового потенциала можно рассматривать как:

1. Кадровое планирование, определение потребности в персонале;

2. Разработка критериев и определение методов отбора персонала;

3. Анализ работы и деятельности сотрудника, описание должности;

4. Выявление источника рекрутинга, каналов привлечения кандидатов;

5. Рекламные посты, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);

6. Создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

7. Оценка кандидатов, отбор, определение финалистов;

8. Документальное оформление трудоустройства;

9. Введение в должность, адаптация сотрудников;

10. Анализ испытательного срока нового сотрудника, окончательное решение.

Формально процесс найма завершается документальным оформлением на работу, но в реальности существует возможность увольнения сотрудника в течение испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как приводит к удорожанию процедур отбора и адаптации. Таким образом, действительно отбор завершается только после успешного завершения испытательного срока новым сотрудником.