Файл: Корпоративная культура в организации (ПАО «МТС»).pdf

В последний день рабочей недели в ОАО «МТС» для большинства сотрудников допустима более свободная форма одежды в стиле casual, если не назначено деловых встреч с клиентами и контрагентами компании^[70].

В ПАО «МТС» существуют определенные правила, которым обязаны подчиняться все сотрудники. Эти правила регулируют их профессиональную деятельность, способствуют мотивации и эффективности труда. В стимулировании используются поощрения, как материальные, так и духовные, которые реализуются в неформальных встречах, тренингах и обучении работников. Еще одним важным аспектом являются отношения в коллективе: практически все респонденты подтверждают тот факт, что в компании складывается дружеская атмосфера, способствующая эффективной работе. Сотрудники точно знают, что их компания имеет уникальный фирменный стиль, который выделяет их из конкурентов и подчеркивает надежность фирмы для потребителей и партнеров^[71].

Стиль работы в компании очень динамичный. Вот несколько важных штрихов: в МТС действует приоритет соблюдения сроков. Действовать принято, ориентируясь на внешних и внутренних клиентов, т.е. с максимальной пользой для своих клиентов, акционеров, партнеров и коллег. Компания также очень ценит в сотрудниках умение работать в команде, поскольку сложный и масштабный бизнес не по плечу герою‐одиночке^[72]. Все сотрудники компании, не только руководство, стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого из нас на своем рабочем месте. Молодым специалистам есть, у кого учиться и на кого равняться. Ведь корпоративная культура ОО «МТС» привлекает в МТС много интересных, умных и талантливых людей^[73].

Также в «Азбуке корпоративной культуры» МТС закреплено, что необходимо следовать принципу выживания в бизнесе. Предполагается открытость новому, которую МТС возносит до уровня общекорпоративной компетенции. Свойство, помогающее сотруднику сориентироваться на местности, сохранить эффективность и верность делу в меняющихся условиях. Со временем превращается в способность предвидеть и опережать действия конкурентов^[74].

Происходит активное вовлечение персонала в деятельность организации. Управление участием сотрудников ПАО «МТС» в процессе реализации стратегии осуществляется с помощью программы «Фабрика идей». Целью данной программы, соответственно, является сбор новых идей со всех уровней иерархии организации, лучшие из которых в дальнейшем непременно получают свою реализацию. Для авторов лучших идей предусмотрены следующие виды стимулирования как денежное вознаграждение, премии, признание в коллективе и более быстрый карьерный рост^[75].

В современном веке высоких информационных технологий корпоративную культуру можно оценить не только со стороны показателей внутреннего развития компании, но и с внешней точки зрения – с помощью анализа отзывов пользователей услуг и покупателей. Ведь потребительская лояльность формируется в большинстве своем в результате качественного предоставления услуг по продаже и обслуживанию.

В свою очередь, эффективная работа персонала зависит от лояльности сотрудников к компании, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в организации, ценности и нормы. В соответствие с данным утверждением был проведен анализ отзывов пользователей услугами ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Otzovik.com. Рейтинг услуг компании МТС на данном сайте составил 2,21 балла из 5^[76].

Основными причинами неудовлетворенности услугами компании МТС пользователи отметили не только технические недостатки сотовой связи и Интернет-обслуживания, но и невнимательное отношение к клиентам со стороны сервисных центров, куда порой очень сложно дозвониться и добиться своевременного устранения проблемы, конструктивного совета по ее предотвращению. Также отмечают равнодушное, порой грубое отношение к клиентам в точках продаж, некомпетентность сотрудников не только в решении проблем, но и в собственной продукции^[77].

Был проведен и анализ отзывов сотрудников о работе в ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Pravdasotrudnikov.ru. Рейтинг компании на данном сайте составляет 3 балла из 5. В достоинствах работы сотрудники компании отмечают хороший коллектив, высокую корпоративную культуру, отличный соц. пакет, заработную плату, руководство, гибкий график. В негативных сторонах работы в данной компании были отмечены большие переработки, неуважительное отношение руководства к подчиненным, значительная переменная часть заработной платы^[78].

Стимулирование повышения производительности труда. В ПАО «МТС» осуществляются следующие виды стимулирования повышения производительности труда: материальное стимулирование, стимулирование трудового поведения и стимулирование потребностей.

Материальное стимулирование работников компании осуществляется преимущественно в переменной части заработной платы, выраженной в премиях за следующие достижения: выполнение планов продаж, доля от продаж продукции по акции, положительный результат при проверке качества обслуживания клиентов. Так же стоит отметить, что заработная плата зависит не только от премий, но и от должностного разряда – грейда^[79].

Стимулирование трудового поведения заключается в карьерном развитии сотрудников компании, в основанном на принципах поощрения ротации и приоритете внутренних кандидатов. Стимулирование потребностей сотрудников ПАО «МТС» - это ДМС, льготные условия тарифов мобильной связи, страхование, различные скидки в бассейн и фитнес-центры, участие в неформальной жизни всего коллектива^[80].

Концепция корпоративной культуры «МТС» уникальна, что характерно для инновационной компании. Основными ее компонентами являются: высокая корпоративная культура, использование различных методов стимулирования производительности труда, удовлетворение не только материальных, но и других потребностей сотрудников, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника и создание для этого всех благоприятных условий, отсутствие преград между обычным сотрудником и руководством высшего звена компании, а также вовлеченность сотрудников в деятельность организации и развитие бизнеса, что в большинстве позволяет совершенствовать систему управления персоналом.

На основании вышесказанного можно сказать, что МТС обладает одной из самых развитых корпоративных культур на российском рынке. Проводя активную кадровую политику, МТС успешно реализует принципы успешной корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники чувствуют себя частями единой организации. Однако существуют и недостатки корпоративной культуры, требующие дальнейшего устранения.

2.2 Рекомендации по улучшению корпоративной культуры в компании «МТС»

Нами была проведена оценка корпоративной культуры в компании «МТС». В целом, характеризуя корпоративную культуру, нельзя не отметить ее благотворное влияние на сотрудников. Однако все же можно дать некоторые рекомендации, касающиеся улучшения корпоративной культуры компании.

Прежде всего, содержание ценностей и этических норм необходимо довести до сведения всех сотрудников, желательно еще на этапе обучения. Особое внимание необходимо уделять новым кандидатам на этапе отбора, что связано с соответствием ценностей компании с установкой самого претендента.

Также пристального внимания требуют те виды деятельности, которые можно назвать наиболее чувствительными и уязвимыми – продажи и покупки.

Нельзя не отметить и тот факт, что компания «МТС», будучи заинтересованной в продвижении бренда и поддержании его рейтинга, возлагает на сотрудников огромную психологическую нагрузку. В связи с этим сотрудникам с повышенной психологической утомляемостью рекомендовано посещать штатного психолога.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МТС при реализации стратегии:

1. Быть в курсе всего, что происходит.
2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.
3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.
4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии.
5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
6. проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании МТС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

1. Учет интересов всех, кто составляет «капитал» компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями.
2. Открытость по отношению к новым идеям.
3. Оценку деятельности компании.
4. Побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия.
5. Неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений.
6. Поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании.
7. Создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Кроме того, в основе корпоративной культуры должен быть принцип уважительного отношения к личности (данное убеждение должно отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников).

И конечно, нельзя оставить без внимания отношение персонала «МТС» к клиентам. Особенно это касается сервисного центра. Несмотря на систему контроля и прослушивание, клиентура зачастую остается недовольной обслуживанием в call-центрах.

Таким образом, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры МТС предполагают адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий, а также более внимательное отношение к психологическому микроклимату в организации.

В заключение второй главы можно сказать, что компания «МТС» много времени отводит на формирование корпоративной культуры, что доказывает существование «Азбуки корпоративной культуры МТС». Однако рекомендовано уделять больше внимание на формирование внутреннего микроклимата организации, что связано с интенсивными психологическими нагрузками. Корпоративная культура не стоит на месте – разрабатываются все новые методы по увеличению эффективности работы персонала, появляются все новые идеи, взгляды решения различных управленческих ситуаций, возникающих в конкретных условиях. Что касается современности, то сегодня концепции человеческих ресурсов ориентированы на повышение роли личности работника в деятельности организации. На примере российской компании ПАО «МТС» можно утверждать, что такая тенденция наблюдаются и в отечественной практике управления персоналом, хотя путь развития данной науки был длиннее, чем у западных стран.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Зародившись в XIX в., понятие корпоративный культуры не только не потеряло востребованности, но и продолжает регулярно развиваться и привлекать к себе внимание новых исследователей. При этом до сих пор не выработалось единого подхода к определению корпоративной культуры. В самом общем виде можно сказать, что корпоративная культура – комплекс ценностей и этических норм, главенствующих в той или иной организации.

Роль корпоративной культуры в деятельности организации сложно переоценить. Прежде всего, на корпоративную культуру возложен ряд функций: формирование имиджа в глазах общественности, интегрирующая функция, идеологическая функция, а также стабилизирующая функция.