Файл: Основные функции в системе менеджмента (ООО «Строй-Арт»).pdf

На первый взгляд деятельность по координации отсутствует при выполнении функции мотивации, потому что мотивация – это лишь система мер и конкретных действий, направленных на обеспечение сбалансированности интересов организации и ее работников. Однако при углубленном анализе можно отметить, что сбалансированность интересов достигается путем их координации [20, с. 88]. Ведь для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении соответствующей задачи, менеджер должен сбалансировать их уровень вознаграждения с важностью проблемы, которую они должны решить, и скоординировать индивидуальную вознаграждение в соответствии с вкладом каждого. В процессе выполнения плановых заданий реализуется руководство персоналом, что предполагает непосредственное влияние на подчиненных с целью ориентации их деятельности в направлении достижения поставленных целей за счет мотивации персонала, предоставления соответствующих советов, консультаций, указаний, распоряжений и приказов для согласования и координации усилий работников. То есть, при выполнении функции руководства обеспечивается скоординированная деятельность работников во времени и пространстве при выполнении плановых поручений [11, с. 58].

При выполнении функции контроля процесс координации деятельности организации продолжается, поскольку предусматривает не только выявление отклонений от стандартов, но и определение и устранение причин этих отклонений, то есть также осуществляется процедура координации и согласования деятельности работников в пространстве и времени. Однако, следует отметить, что координация деятельности работников при выполнении функции руководства осуществляется в результате непосредственного воздействия менеджера на подчиненных, а координация во время контроля – руководителем при активном участии специалистов по проведению контрольных функций: контролеры выявляют факты разбалансированности и несоответствия, докладывают о них менеджеру, который и восстанавливает соответствие и сбалансированность путем принятия решений по координации деятельности [19, с. 118].

Таким образом, важность координации усилий работников, специализированно работающих вместе над достижением общей цели организации, подчеркивается не выделением этого вида деятельности в отдельную самостоятельную функцию управления, а включением его во все основные функции менеджмента как обязательной составляющей [18, с. 123].

В связи с этим возникает вопрос: не лучше было бы трактовать процесс управления как совокупность не четырех, а пяти основных функций управления? [16, с. 104]. Однако, это не лучший вариант решения проблемы потому, что нынешние четыре основные функции представляют собой сугубо последовательный непрерывный процесс управленческой деятельности:

– в процессе контроля деятельности выделяется проблема;

– в процессе планирования определяется цель и средства устранения проблемы;

– в процессе организации формируются задачи подразделений и отдельных работников и происходит разделение полномочий по решению проблемы;

– в процессе мотивации формируются условия, необходимые для ориентации интересов персонала и его поведения в направлении решения проблемы организации;

– в процессе контроля выявляются отклонения деятельности от поставленной цели и принимаются решения по их устранению или формулируется новая проблема, и т. д. [16, с. 107].

Функция координации не входит в этот последовательную замкнутую непрерывную цепь управленческой деятельности, однако, как отмечалось выше, является обязательным составным элементом всех перечисленных функций. Из этого логично вытекает следующий вопрос: возможно ли функцию координации включить в состав подфункций коммуникации, принятия решений и руководства как четвертую общую подфункцию? [16, с. 108]

Но делать этого не стоит по следующим причинам: во-первых, координация при выполнении четырех основных функций управления выступает не как самостоятельный вид управленческой деятельности, а как условие обеспечение сбалансированности и синхронности деятельности организации; подруге, процедура координации как самостоятельный вид управленческой деятельности реализуется в процессе руководства путем предоставления соответствующих консультаций, советов, приказов и распоряжений подчиненным для согласования их работы и обеспечение сбалансированности и синхронности функционирования всех подсистем социально-экономической системы предприятия [8, с. 52].

Таким образом, деятельность по координации функционирования подразделений организации и работы персонала полностью реализуется данной системе функций менеджмента и не требует ее выделения в самостоятельную функцию или подфункцию управления.

Отдельные авторы [3, 9] в составе функций управления, кроме выше перечисленных, называют распорядительство, исследование, оценка, подбор персонала, представительство, ведение переговоров, заключение сделок и тому подобное. Все они могут иметь место в многогранной деятельности менеджера, однако при углубленном их анализе можно прийти к выводу, что практически все перечисленные виды деятельности являются составной частью вышеназванных функций управления. Так распорядительная деятельность входит в состав функции (или подфункции) руководства (лидерства); исследовательская деятельность, как правило, предусматривает проведение эксперимента и углубленного научного анализа проблемы, что частично может иметь место при принятии решений, однако не свойственная для повседневной работы менеджера; оценка (оценивание) осуществляется при принятии решений, контроле; подбор персонала – это один из этапов процесса управления персоналом; представительство, ведение переговоров и заключение соглашений входят в состав стратегического менеджмента [19, с. 64].

Подводя итоги, можно отметить, что всю систему видов управленческой деятельности можно разделить на специальные (финансовый менеджмент, операционный менеджмент, инновационных менеджмент, менеджмент персонала и др.), основные (планирование, организация, мотивация и контроль) и общие (коммуникации, принятие решений и руководство), которые реализуются на трех уровнях стратегического, тактического и оперативного управления.

2. Анализ реализации функций менеджмента предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Строй-Арт»

ООО «Строй-Арт» основано в 2002 году на базе участка №5 ООО «Центротехмонтаж».

Организация осуществляет деятельность по: проектированию, строительству и ремонту инженерных сетей (водопровод, отопление, канализация); строительству промышленных, жилых и гражданских зданий и сооружений; строительству коттеджей «под ключ»; изготовлению и монтажу металлоконструкций; устройству кровли; устройству полов, фундаментов и других ЖБ конструкций; проектным работам и сметной документации.

ООО «Строй-Арт» выполняет полный комплекс строительно-монтажных и инженерных работ, необходимых для ввода объекта в эксплуатацию.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели за 2017-2018 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Показатели деятельности ООО «Строй-Арт» за 2017-2018 гг.

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что выручка от реализации снизилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 282859 тыс. руб. Себестоимость продаж увеличилась на 94705 тыс. руб. За счет того, что себестоимость продаж возрастала более высокими темпами, чем выручка от реализации валовая прибыль ниже, чем в 2017 году: на 13711 тыс. руб.

Коммерческие расходы в 2018 году возросли на 2485 тыс. руб. Управленческие расходы возросли на 5491 тыс. руб. В результате такого изменения прибыль от продаж ООО «Строй-Арт» к 2019 году выросла лишь только на 2715 тыс. руб. Чистая прибыль, полученная компанией, возросла на 23113 тыс. руб., а рентабельность продаж выросла на 0,5%. Рентабельность продаж или норма прибыльности характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции.

Средняя стоимость основных средств выросла в 2018 г. на 47 тыс. руб. Это говорит о превышении выбытия основных средств над поступлением и негативно характеризует процесс обновления основных средств.

Увеличение выручки от реализации при сокращении средней стоимости основных средств повлияло на рост показателя фондоотдачи. Фондоотдача представляет собой финансовый коэффициент, который характеризует эффективность использования основных средств. Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу стоимости основных средств. Динамика данного показателя в 2018 г. была отрицательной и снизилась на 1,7 по сравнению с 2017 г.

В анализируемом периоде фондоемкость выросла на 0,5% к уровню 2017 года, что положительно характеризует эффективность деятельности компании. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,05. В 2018 году валовая прибыль снизилась на 13711 тыс. руб., прибыль от продаж увеличилась на 2715 тыс. руб. Что же касается чистой прибыли, то она выросла, на 23113 тыс. руб.

Проанализируем состав и структуру персонала ООО «Строй-Арт». Численность работников по состоянию на 01 января 2019 года составила 1307 человек. Более подробно состав персонала представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика структуры персона ООО «Строй-Арт» за 2017-2018 гг.

Как показывают данные таблицы, структура персонала в 2017-2018 годах существенно не менялась. Основной процент работников составляют рабочие – 77% в 2017 г. и 75,7% в 2017 г.

Следует также отметить, что в динамике численность персонала постепенно возрастает за счет увеличения количества рабочих. В течение анализируемого периода неизменным остается количество руководителей и несколько колеблется число служащих и специалистов, что говорит о постоянном кадровом составе. Основную часть персонала составляют рабочие, на втором месте руководители, а затем специалисты и служащие.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что в ООО «Строй-Арт» наблюдается рост уровня прибыли в целом. В целом работу предприятия можно назвать относительно эффективной. Проблемными зонами работы предприятия является эффективность использования основного и оборотного капитала. Также предприятие в настоящее время полностью укомплектовано кадрами, которые имеют соответствующий нуждам предприятия уровень образования и специализации.

2.2 Особенности реализации функций менеджмента

На предприятии реализуются все основные управленческие функции. Первой из них является планирование. Планирование является основной функцией менеджмента, предусматривающей прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач ООО «Строй-Арт».

В силу работы на рынке с высоким уровнем конкуренции ООО «Строй-Арт» преимущественно использует в своей деятельности стратегию диверсификации, которая заключается в политике выделения предприятием своих услуг в качестве особых, отличных от конкурентов.

В качестве направлений ее применения можно выделить следующие:

• обеспечение высокого качества строительно-монтажных работ;
• активное проведение всего комплекса мероприятий по строительству с целью обеспечения стабильной прибыли.

ООО «Строй-Арт» использует также стратегию низких издержек. Данная стратегия необходима в условиях конкуренции. Преимущества данной стратегии заключаются в возможности роста объемов работ, соответственно роста прибыли, дает возможность создания барьеров для входа на рынок конкурентов, а так же обеспечивает резервы при повышении цен на сырье, трудовые ресурсы и т.д.

ООО «Строй-Арт» для наиболее четкой организации работы используется сегментирование рынка и на основе этого разрабатываются меры воздействия на определенные сегменты рынка соответствующими инструментами маркетинга.