Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом(Понятие мотивации).pdf

Соответственно, мы можем говорить, что современному отечественному бизнесу уже не подходят эклектические «советско-западные» модели системы мотивации. Он из них попросту вырос. Менеджерам следует учитывать пространство и время, в котором работают наши компании. Следует создавать индивидуальную модель мотивации для каждой конкретной компании, для каждого конкретного проекта.

Анализируя все вышесказанное, можно отметить, что при создании системы мотивации необходимо анализировать и приспосабливаться к определенным условиям рынка, не копируя мотивационные системы у успешных компаний без анализа различий условий функционирования. Соблюдая эти условия, мы можем говорить не только о стабильной прибыли, но и долгосрочном развитии компании и не просто о работниках, механически выполняющих свои функции, а о сплоченном коллективе, нацеленном на рост и инновации.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное отличие.

Например, в иерархии А. Маслоу потребности расположены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории К. Альдерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утверждение, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае если не удовлетворяется потребность высшего уровня.

Д. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребностей и выдвигает идею взаимовлияния.

Ф. Герцберг делит потребности на две большие группы – мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воздействие на человека, a только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.

Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга.

Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд эмпирических исследования и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наибольшей степени это относится к теориям Маслоу и Герцберга.

Во-вторых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически занимаются анализом процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Исправляют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процессу мотивации.

1.3 Роль современной мотивации в стратегии предприятия

Современный этап развития предприятий (и предпринимательства) в нашей стране характерен особой ролью двух факторов в конкуренции: организацией производства и мотивацией наемных работников, падение которой характерно не только для персонала предприятий России. В современной России заработная плата в связи с ее низким уровнем утратила мотивирующую роль, что требует ее реформирования. Также возрастает и значение качества управления организацией, в связи с этим в статье рассмотрен ряд функций в управлении предприятием. Рассмотрен опыт стран с развитыми рыночными отношениями, уже переживших замедление экономического развития и решивших подобную проблему за счет кардинального реформирования заработной платы и, соответственно, повышения мотивации персонала - расширенная классификация работ; оплата на основе квалификации и профессиональных качеств; расширенное применение множества подходов с переменной оплатой труда; переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением; разработка эффективной программы вознаграждения труда.^[18]

В отечественной экономике наблюдаются значительные диспропорции между изменениями отношений собственности и производственных отношений и организацией производства и менеджмента персонала. Переход к свободному рынку на основе механизмов спроса и предложения и конкуренции совершался без учета требований новой экономики к организации производства и менеджменту персонала. В результате выявилась ситуация, при которой большинство предприятий применяют прежние системы организации и оплаты труда, уже переставшие выполнять роль стимулов. Поэтому для нашей экономики актуально реформирование оплаты труда путем сочетания традиционных и новых методов стимулирования. Для реформирования оплаты труда персонала необходимо решить две задачи: гарантировать каждому работнику оплату по результатам деятельности и исходя из рыночной стоимости рабочей силы; обеспечить организации наличие прибыли после реализации своей продукции по ценам рынка. Для обеспечения интересов и работника, и работодателя необходим рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантии повышения вознаграждения за труд каждому работнику при обеспечении роста эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при повышении эффективности производства и, напротив, повышение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. В результате у работодателя возрастает прибыль, а у работника улучшается материальное положение.

Достичь решения этих задач, на наш взгляд, можно. Государство должно обратить внимание на условия реформирования оплаты труда наемных работников:^[19]

1) соответствие вознаграждения труда его реальному уровню;

2) зависимость между средствами, направляемыми на оплату, и конкретными результатами хозяйственной деятельности организации;

3) совершенствование социального партнерства по вознаграждению труда.

В выборе форм и систем вознаграждения за труд предприятия получили полную самостоятельность, а государство устанавливает минимум заработной платы, периодически его пересматривает и обеспечивает в сфере труда социальную защищенность работников. Такой минимум можно рассматривать в качестве социальной гарантии в оплате труда при выполнении наемным работником установленных функций простого труда на всех предприятиях, независимо от форм собственности, защищаемой государством. По нашему мнению, вопросы мотивации работников нельзя рассматривать в отрыве от других функций менеджмента персонала и организации производства, поэтому реформирование вознаграждения труда следует осуществлять параллельно и в комплексе с реформированием других важных функций предпринимательской организации.

В современных условиях возрастает и значение качества управления организацией, в связи с этим в управлении предприятием выделяют ряд функций, отражающих направление управленческих действий, порядок и преимущество их осуществления.

Первая группа функций - маркетинговая стратегия, т. е. действия по изучению рынка и разработке стратегии продвижения продукции предприятия на рынок в соответствии со складывающейся конъюнктурой. Вторая группа - планирование деятельности коллектива, а третья группа -финансирование организации. Следующие четыре группы вытекают из того, что работа предприятия возможна только при наличии необходимых средств производства и работников, имеющих определенную квалификацию и уровень образования, которые как объекты управления взаимодействуют в системе управления предприятием.

Четвертая группа функций - организация средств производства и стимулирование персонала на более эффективное их использование. На этой стадии проводятся работы по совершенствованию техники и технологии, техническому перевооружению предприятия, обеспечению необходимыми оборудованием и материалами, эффективному использованию основных фондов. Это предшествует организации системы мотивации персонала. Пятая группа функций - управление персоналом, включающая организацию мотивации наемных работников. Здесь основные задачи - подбор и расстановка необходимых кадров; разработка программ их подготовки и переподготовки; разработка направлений материального и нематериального стимулирования. Эта группа функций и является стержневой в организации стимулирования эффективности и качества выполняемой работы. Шестая группа функций - информационное обеспечение и учет. Сюда относятся: обеспечение сотрудников необходимой информацией; автоматизация информационных систем, бухгалтерского учета и статистической отчетности. На первый взгляд, информационное обеспечение не является непосредственно методом стимулирования эффективности и качества. Тем не менее, обеспечить эффективную работу невозможно без предоставления всем работникам, нуждающимся в этом, необходимой информации. Седьмая группа функций - контроль, регулирование и оценка деятельности. Эта группа включает: создание системы контроля деятельности работников; корректировку принятых решений в процессе их осуществления по результатам контроля и обработки полученных данных; оценку деятельности всех подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности.

Особенно важна последняя функция -оценка деятельности подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности. Это учитывается при стимулировании, так как именно по конечным результатам устанавливается размер переменной части в доходе наемного работника, причем этот размер определяется для каждого сотрудника персонально в соответствии с его личным вкладом и конечными результатами работы. Таким образом, составить комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, где завершающей мерой станет создание системы стимулирования, можно. Для этого, во-первых, необходимо провести разделение труда работников с целью разграничения их должностных обязанностей и функций структурных подразделений, чтобы исключить дублирование функций, приводящее к нежелательным экономическим потерям. Далее, следует осуществить расстановку работников в соответствии с их деловыми и личными качествами и внедрить систематическое повышение квалификации.

В-третьих, нужно отработать и внедрить рациональные системы и методы выполнения работ (функций) в целях оптимизации трудового и технологического процессов. В-четвертых, провести рационализацию организации и оснащения рабочих мест как в целом по организации, так и по отдельным элементам применительно к каждой должности или группе должностей, поскольку известно, что даже самая эффективная системы стимулирования без этого не может обеспечить достижение эффективности и качества выполняемой работы. Здесь основным требованием выступает комплексное обеспечение рабочего места всем необходимым для выполнения профессиональных или должностных обязанностей. В-пятых, наряду с общими мероприятиями следует обеспечить благоприятные условия труда (учесть санитарно-гигиенические, физиологические и социально-психологические требования и нормы). Шестое - внедрить организацию нормирования труда с целью определения потребной численности работников и обоснованных затрат времени на выполняемые ими работы. Здесь Р. Яковлев выделил две разновидности нормирования труда:^[20]

1) тарифное нормирование, определяющее трудовую деятельность с позиций сложности условий труда, профессиональных и должностных обязанностей;

2) организационно-техническое нормирование, определяющее трудовую деятельность с позиций технической оснащенности труда, распределения работ и организации рабочих мест, технологии выполнения работ и др.

Седьмое и восьмое - непосредственные вопросы стимулирования и мотивации: оценка результатов деятельности работников и конкретные методы материального и нематериального вознаграждения.

Оценка индивидуального труда включает в себя разработку показателей по определению конкретного сотрудника с учетом выполнения им своих должностных обязанностей, эффективности и качества выполняемых работ, что необходимо для исчисления материального вознаграждения. Как итог сложного комплекса работ, решаются появляющиеся вопросы по материальному и нематериальному стимулирования персонала.

Отметим, что понятие стимулирования - более широкое, чем его часто понимают. Ведь при одинаковом размере вознаграждения труда сотрудник будет работать эффективнее там, где для этого созданы необходимые условия. То есть можно сказать, что все перечисленные выше меры по управлению персоналом также можно отнести к методам косвенного стимулирования наемных работников, и понятие стимулирования не ограничивается мерами поощрения, а рассматривает более широкий круг вопросов.

Поэтому необходимо и на государственном уровне разработать рекомендации по управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых норм, в том числе рекомендации по нормированию труда и организации стимулирования наемных работников. Конечно, в нынешних экономических условиях эти рекомендации не могут быть обязательными для исполнения, но они могут существенно облегчить решение задач работодателям в управлении персоналом и стимулировании работников. Основным принципом организации системы мотивации в реальном секторе экономики в современных условиях должен быть метод индивидуализации материального вознаграждения сотрудников, исходя из конечных результатов работы. Но индивидуализация материального вознаграждения работников должна осуществляться не на основе случайных решений руководства и отсутствия каких-либо регламентаций в этой области, а в системе, при четком обосновании и продуманной оценки персонала, их должностных обязанностей и результатов деятельности. Поэтому, во-первых, следует для каждого работника составить четкое описание его функций. Соответственно, это позволит обозначить справедливые требования руководства к тому или иному сотруднику, а работник, в свою очередь, будет знать, что от него требуется при выполнении его функций

и что включают данные функциональные обязанности. На основе должностных обязанностей устанавливается соответствующая группа оплаты, а в дальнейшем принимаются решения о повышении заработной платы, участии в прибылях, профессиональном росте.

Во-вторых, при решении вопросов мотивации наемных работников работодатель должен учитывать ситуацию на рынке, так как во многих случаях уровень оплаты работников устанавливается в том числе с поправкой на дефицитность данной специальности на рынке труда или, напротив, с учетом переизбытка рабочей силы по данной специальности. Кроме того, с целью удержания высококвалифицированных специалистов необходимо учитывать оплату на конкурирующих фирмах по данной специальности.