Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом(Понятие мотивации).pdf

Целью стимулирования управленческих кадров предприятия является:^[21]

1) желание удержать у себя квалифицированных менеджеров во избежание их перехода в конкурирующие фирмы;

2) в целом стимулирование направлено на мотивацию менеджеров в достижении личных успехов в работе и в достижении успеха всех подразделений и фирмы в целом;

3) система участия в прибылях ставит в зависимость величину дохода менеджера от результатов его деятельности, деловой активности и профессионализма при выполнении управленческих функций.

С должностным ростом менеджера увеличивается его доля участия в прибылях, что делает доход менеджера прогрессивным, а с повышением в должности возрастает и базовый уровень оплаты менеджера, увеличивается и выплата из прибыли и др. Все это делает достаточно привлекательным кадровый рост у руководящих работников, который, в свою очередь, возможен только при постоянном увеличении эффективности управления в данной должности. Как отметил М. Бубнов, стимулирующая роль заработной платы на предприятиях усиливается при соблюдении ряда принципов:

1) зависимости заработной платы от эффективности и качества выполнения работы с целью обеспечения заинтересованности работников в результатах своей работы;

2) внедрении гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника;

3) исключении уравнительности в оплате наемных работников;

4) если при создании системы оплаты труда предусмотрено усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками. Как отметил Ланс Бергер, генеральный директор компании Lance A. Berger & Associates Ltd, премиальное вознаграждение как отдельного сотрудника, так и их группы зависит от их эффективности работы, вклада в дальнейшее развитие организации, от принадлежности к категории талантливых специалистов или от наличия других черт, свидетельствующих о повышенной ценности указанных сотрудников. Для обеспечения эффективности и жизнеспособности системы вознаграждения труда необходимо выявлять сотрудников с выдающимися дарованиями, а для этого следует регулярно осуществлять оценку трудовых ресурсов. Оценка способствует идентификации «горячих» вакансий, чрезвычайно востребованных на рынке труда, и четкому выделению сотрудников, имеющих высокий потенциал и результативность.

Помимо отмеченного за рубежом применяется много совершенно новых методов в управлении вознаграждением труда, которые следует адаптировать к применению на отечественных предприятиях, например, расширенная классификация работ; оплата на основе квалификации и профессиональных качеств; расширенное применение множества подходов с переменной оплатой труда; переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением; разработка эффективной программы вознаграждения труда.

Первое. Под расширенной квалификацией работ в нашей экономике следует понимать большое число должностей, покрываемых ограниченными, но многочисленными интервалами заработной платы, объединенных в единое целое и образующих относительно небольшое единство довольно широких категорий должностей (диапазонов). Здесь можно стирать различия между сходными функциями с целью как упрощения администрирования, так и усиления общности цели и создания атмосферы единой команды.

Второе. Оплата на основе квалификации и профессиональных качеств - часто распространенный подход, когда платят конкретным людям, а не оплачивают должности. По словам Д. Рабар-Дэниелса, если ранее организации платили за должности, развивали навыки для конкретной должности, оценивали исполнение этих обязанностей и планировали карьеру персонала, то альтернативный вариант сосредотачивает человеческие ресурсы на структурах, организующихся вокруг профессиональных качеств, а не штатных должностей.

Таким образом, расширенная классификация работ и оплата на основе квалификации и профессиональных качеств - это практически два подхода к решению проблемы платить за профессиональные качества, а не за должность. Главным фактором становится значимость конкретного человека. Такая система организации работы делает должности более гибкими, хотя и подрывает традиционную функцию штатного расписания.

Если за последние 40-50 лет многие нововведения в сфере вознаграждения труда являются лишь модификациями приемов и методов с сохранением в них базовых принципов, то расширенная классификация идет дальше, сокращая множество традиционных тарифных разрядов с соответствующими уровнями заработной платы до нескольких расширенных диапазонов. Такая система позволяет облегчить ведение процессов управления профессиональным ростом и регулирования заработной платы, но под угрозу ставится использование «статуса» должности, обращается внимание в оплате труда на человека, а не за должность. Руководители отделов из 73 компаний, исследованных Эйбошем, расценили расширенную квалификацию работ как метод, рекомендуемый к применению в целях повышения квалификации и (или) профессиональных качеств, сочли его эффективным при акценте на организации в планировании карьеры.

Третье. Оплата по эффективности труда. Роберт Грин в 1998 г. обработал сообщения деловой прессы и констатировал, что надбавка за результаты труда, за его эффективность утратила свое значение, и рекомендовал организациям перестроить систему заработной платы, чтобы персонал получал по-новому. Предложено ввести плату за знания, квалификацию, умение и поведение (в целом - за личные профессиональные качества, проявляемые работником на своем рабочем месте). Здесь следует применять разнообразные подходы: многообразные схемы переменой оплаты, ежегодные вознаграждения взамен текущих надбавок, традиционного повышения оплаты труда в виде надбавок за эффективные результаты труда. Весомые результаты будут получены там, где отмеченные проблемы решались в комплексе и достаточно квалифицированно. Четвертое. Переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением. Считается, что так называемые успешные компании должны применять новые подходы к вознаграждению труда, чтобы получать и лучшие результаты. Фирма Нау Group подробно изучила и применила методы оплаты труда, применяемые группой успешных компаний. Эти компании устанавливают общую оплату труда гораздо выше средней в сравнении с другими в данном секторе экономики, но размер базовой оплаты - не всегда конкурентоспособный. Выше ценятся премии, долгосрочное стимулирование, компенсирующие различия в прямом заработке. Предложенная новация приемлема для отечественных успешных организаций практически в чистом виде.

Пятое. Применительно для отечественной экономики разработка эффективной программы вознаграждения труда должна обеспечивать:

1) проведение изменений трудового поведения работников;

2) учет действующих главных принципов оплаты труда;

3) максимальное использование переменной части оплаты труда, сочетание применения индивидуальных и групповых критериев;

4) возможность максимального упрощения и сокращения количества индивидуальных критериев эффективности;

5) необходима информированность о действующей системе оплаты труда, применяемых критериях, их выбору, необходимости и результатах применения.

Иностранные компании в свое время прошли путь, который начали проходить отечественные предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Это: создание и поддержание конкурентоспособных программ вознаграждения труда, связанных с отсутствием государственного регулирования, наличием стратегических слияний и реструктуризаций; обращение большего внимание на отдельные функции бизнеса, требующие этого; использование человеческих ресурсов, подверженных значительным перемещениям ввиду резких колебаний на глобальных рынках.

Глава 2 Мотивация персонала на ООО «Лукойл Волганефтепродукт»

2.1 Характеристика ООО «Лукойл Волганефтепродукт

История образования ОАО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» начинается с 1 сентября 1995года, когда в соответствии с Постановлением Правительства РФ №868 было создано ОАО «НК «НОРСИ-ОЙЛ». Учредитель Компании - Правительство РФ. Уставный капитал компании был сформирован путем внесения закрепленных в федеральной собственности пакетов акций 5 акционерных обществ: ОАО «НОРСИ», ОАО «Нижегороднефтепродукт», ОАО «Владимирнефтепродукт», ОАО «Марийнефтепродукт», ОАО «Нижегородниинефтепроект».

С целью увеличения загрузки производственных мощностей и стабильной работы завода контрольный пакет акций материнской компании был выставлен на аукционе. Дата второго рождения предприятия - 19 октября 2001г. В этот день контрольный пакет акций предприятия был приобретен ОАО «ЛУКОЙЛ».

В рамках реорганизации структуры управления и бизнес-процессов ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" с 1 января 2005 года приобрело новую форму собственности со 100%-ой долей участия ОАО "ЛУКОЙЛ" - общество с ограниченной ответственностью "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт".

Сегодня ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представляет интересы крупнейшей российской нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» в девяти промышленно-экономических регионах: республиках Марий Эл, Чувашия, Мордовия, в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Вологодской, Костромской и Ярославской областях.

Главный офис компании находится в Нижнем Новгороде.

ООО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт"является дочерним предприятием нефтяной компании "ЛУКОЙЛ". Ведет деятельность в девяти центральных регионах России: республиках Марий Эл, Чувашия, Мордовия, в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Вологодской, Костромской, Ярославской областях. Осуществляет реализацию нефтепродуктов на внутреннем рынке через оптово-розничную сеть. Обладает уникальной транспортной инфраструктурой, позволяющей оперативно производить отгрузку нефтепродуктов потребителям железнодорожным и речным транспортом, а также посредством трубопроводов.

Основные направления деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»: реализация нефтепродуктов через оптовую и розничную сеть в регионах деятельности - Нижегородской, Владимирской, Вологодской, Костромской, Ивановской областях, республиках Чувашия, Марий Эл, Мордовия.

Рассмотрим деятельность АЗС «Лукойл» расположенной по адресу город Нижний Новгород ул. Монастырская дом 40, в таблице 2.1 представим основные экономические показатели данной АЗС.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели в 2014-2015 годах

Анализ экономических показателей выявил положительную динамику по всем критериям, кроме фондоотдача, которая снизилась на 0,21. В 2015 году наблюдается увеличение выручки на 434067 тыс.руб или 59,88% по отношению с 2014 годом.

Основными конкурентами Компании при поставках нефтепродуктов на внутренний и внешний рынки являются российские вертикально интегрированные нефтяные компании ОАО "Роснефть", ОАО "Газром нефть", ОАО "ТНК-ВР Холдинг", ОАО "Сургутнефтегаз" и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка.

Рассмотрим структуру на ул. Монастырская дом 40. (рисунок 2.1)

Организационная структура управления АЗС «Лукойл» является линейной, мастер несет ответственность за результаты работы продавцов-кассиров. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей.

Далее дадим характеристику персонала, в общем, по всей организации ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», в Нижнем Новгороде и Нижегородской области насчитывается более 120 АЗС.

Общая численность в 2015 г. По сравнению с 2014 г. уменьшилась на 12 чел., что составляет 0,70% от общей численности персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт». Изменение численности персонала по категориям связано с внутриорганизационной динамикой рабочей силы ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Анализ качественных и количественных характеристик персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» позволяет говорить о том, что при достаточно высоком уровне образования – 67% от общего числа работающих имеют среднее профессиональное образование, 33% – высшее; Среди руководящего состава – 44% имеют среднее профессиональное образование и 56 % – высшее, 81 рабочий имеет высшее профессиональное образование (15%) от числа всех рабочих.

Наблюдается явное «старение» кадров, 64% работающих находятся в возрасте 30-50 лет, а руководящий состав – 30-50 лет более 60 %, а старше 50 лет – 34% и только 5% руководителей до 30 лет. Средний возраст работающего персонала 41 год.

2.2 Анализ методов мотивации в управления персоналом на ООО «Лукойл Волганефтепродукт