Файл: Делегирование управленческих полномочий участниками фирмы.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Проблема делегирования полномочий была и будет важна и актуальна на любом этапе развития компании. Современному руководителю в одиночку очень трудно справляться со всем количеством проблем и вопросов, ежедневно возникающих в деятельности фирмы. И даже свой круг служебных обязательств субъекту управления не всегда так просто исполнять, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, могут отбирать достаточное количество энергии и времени. В таких условиях руководитель решает передать часть своих обязанностей, менее значимых и важных, в руки своим подчиненным (сотрудникам организации), при этом сохраняя за собой основные функции как управляющего фирмы.

В теории управления термин «делегирование» характеризуется как процесс передачи части функций руководителя своим подчиненным для решения конкретных задач и достижения целей организации. В таком случае основная задача руководителя- это предельно эффективно распределить полномочия между персоналом для более быстрого и качественного достижения цели. Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет свободу действий своим сотрудникам в отношении исполнения возложенных на них обязательств, но при этом сохраняет ответственность за конечный итог работы за своей должностью.

Целью работы является разработка и применение новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность фирмы и рост конкурентоспособности бизнеса на основе делегирования полномочий.

Задачи:

-рассмотреть систему делегирования полномочий как средство управления фирмой;

-описать права и ответственность при делегировании полномочий участниками фирмы;

- дать общую характеристику и описать структуру управления ООО «Холдинговая компания «Пигмент»;

- провести анализ системы делегирования полномочий в ООО «Холдинговая компания «Пигмент».

Предметом исследования являются вопросы теории, методологии и практики разработки и использования делегирования полномочий в деятельности предприятия.

Объектом исследования является ООО «Холдинговая компания «Пигмент», в деятельности которой применяются методы делегирования полномочий.

В качестве методов исследования применялись теоретический анализ, обобщение научных данных, дедукция и индукция, анализ и синтез, логическое сравнение и систематизация.

Основой теоретической и методологической исследования является теория менеджмента и практика управления на примере стратегического менеджмента, управления персоналом в ООО «Холдинговая компания «Пигмент», используется методика системного анализа процесса делегирования полномочий, изменения менеджмента, реструктуризации фирмы и реинжиниринга ее бизнес-процессов, которые представлены в трудах российских ученых и практиков. В работе использованы нормативные правовые акты Российской Федерации, связанные с развитием предпринимательства и управления компаниями.

---

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ УЧАСТНИКАМИ ФИРМЫ

1.1 Система делегирования полномочий как средство управления фирмой

Делегирование как термин, который используется в теории управления и менеджмента, значится как передача задач и определенных полномочий лицу, которое в последствии несет ответственность за их качественное исполнение. Делегирование представляет такое средство управления, при помощи его руководство фирмы распределяет среди своих сотрудников многочисленные задачи, для достижения общих целей всей компании. То есть, когда существенная задача не делегирована другому сотруднику, руководитель должен выполнить ее самостоятельно.

Как видим делегирование является средством оперативного управления, при помощи которого руководство компании устанавливает взаимоотношения между уровнями полномочий.

Слово «делегирование» пришло из английского языка и означает передачу полномочий, однако у английского глагола «to delegate» есть еще одно значение − «перепоручать». Эти два значения настолько тесно переплелись, что иногда сложно разобраться, где кончается делегирование полномочий и начинается так называемая раздача поручений.

Делегирование полномочий составляет в работе компании важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности творчески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию [3, с. 292].

Как указывает на понятие делегирования М. Фоллет, согласно которому этим обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, или «добиться выполнения работы другими лицами». Процесс делегирования полномочий часто рассматривается как сущность и сердцевина всей управленческой деятельности компании, поскольку как таковой он напрямую связан с решением основных задач менеджмента, т.е. управления. Наука управления, можно назвать искусством, где во многом задачи состоят в том, чтобы наиболее правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, ответственность, обязанность, виды работ или задачи и т.п.) подчиненным [1, с. 125]. В случае, если важная задача не делегирована другому сотруднику, тогда руководитель будет выполнять ее самостоятельно.

---

Концепция делегирования полномочий является частью изменений, происходящих в современных организациях. Иерархические уровни единоначалия в управлении сменяются пластичными децентрализованными, сетевыми структурами управления внутри компании. Ориентация направлена на возрастающие и большие объемы и низкую себестоимость продукции и услуг, все больше заменяются и ориентированы на качество, скорость и внедрение инноваций. Сейчас происходят сдвиги в парадигме ведения бизнес-процессов: от материального производства − к оказанию работ и услуг; от безошибочной работы − к измеряемым усовершенствованиям условиям организации труда сотрудников; от автономного самообеспечения материальными ресурсами − к взаимодействию между компаниями в рамках выполнения проекта, оказания услуг и работ. И даже если, основное внимание компании уделяют внедрению инновационных технологий, в современных компаниях все же единственным стабильным конкурентным преимуществом остается за работниками, управленческими кадрами, точнее за их знаниями, практическим опытом.

Исходя из изложенного, видим, что для построения эффективного руководства фирмой требуется от ее руководства, во-первых, делегирования части своих полномочий подчиненным сотрудникам, оставляя для себя лишь наиболее важные стратегические функции самого управления компанией, и, во-вторых, четкое закрепление ответственности за каждым сотрудником. Каждый работник компании должен знать свои права и обязанности, часть внутрифирменного корпоративного регламента. Работник должен знать четко, что должен, обязан делать на своем рабочем месте, за что и как его могут наказать, если он будет допускать халатность в работе, а также в каких случаях его могут поощрить. Он должен точно понимать, где начинается зона его ответственности как подчиненного и начинается ответственность руководителя.

Делегирование полномочий может иметь направленность на любую сферу деятельности фирмы. Руководитель компании, сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и обще управленческие функции, на определенное время или на постоянной основе передает решение различных значительных и менее задач и необходимые полномочия и компетенцию подчиненным.

Делегировать чисто управленческие функции руководства считается не целесообразным, за ним следует выполнение стратегически важных для компании задач. В итоге приводит к рациональному перераспределению прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группам сотрудников. Стиль делегирования рассчитывает на тех руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и могут распознать уровень опыта и зрелости сотрудников, передавая им только те дела и задачи, с которыми они смогут справиться и решить. Применение делегирования может иметь место только в сплоченных коллективах и при условиях, что те, кому оно передается могли принимать самостоятельные решения, являлись специалистами высокого класса.

---

Важно осознавать, что делегирование может реализовываться только в случае принятия соответствующих полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель компании не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель отдела маркетинга делегирует многие важные обязанности маркетологу. Но, если продажи из-за того, что маркетолог выбрал неправильную позицию по маркетингу, ответственным за это будет руководитель отдела. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Различают две модели управления делегированием:

- традиционная модель (делегирование задач, полномочий). Она предполагает постановку конкретных задач, дается возможность проявлять инициативу в деле поиска путей и решений. Руководитель сохраняет за собой всю ответственность, поэтому может часто вмешиваться в действия сотрудника.

- модель Р. Хена (делегирование ответственности). Она не только предоставляет работнику свободу в поиске путей решения задачи, но и наделяет его ответственностью. Эта модель требует четкого определения тех случаев, когда работники имеют право принятия самостоятельных решений; определение круга лиц, с которыми работник может контактировать, минуя непосредственного начальника.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимо не только предоставить сотрудникам свободу в выполнении задний, передать им часть своих полномочий, но и предусмотреть и обговорить порядок и случаи вмешательства руководителя в случае ошибки при выполнении задачи. Поставленные задачи должны совпадать с реальными возможностями сотрудников, иметь общий характер действий. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Прежде чем применять управление методом делегирования, руководитель должен определить, для чего, кому, каким образом и какие полномочия передавать. При этом необходимо учесть, какие выгоды для него, самих подчиненных и всей организации в целом могут быть получены от реализации данного метода.

Под линейными полномочиями понимают полномочия, которые переданы непосредственно от руководителя к подчиненному и далее от подчиненного к уже к его непосредственным подчиненным. Именно такой порядок делегирования полномочий предоставляет руководителю компании полноправную власть направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей компании. Руководитель, обладая линейными полномочиями, сохраняет право принимать определенные решения и действовать в рамках определенных вопросов без согласования таких действий с другими руководителями в тех пределах, которые установлены компанией, корпоративными требованиями, законодательством, устоявшимися обычаями. Делегирование линейных полномочий в таком случае имеет иерархию уровней управления компании. Процесс создания иерархии в теории называют «скалярным», в связи с тем, что полномочия распоряжаться сотрудниками обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

---

На практике в основном делегируются следующие виды полномочий:

1. решение узконаправленных задач, в которых исполнители компетентны и могут разбираться лучше руководителя;

2. подготовительные работы, носящие в большинстве своем однотипный и рутинный характер, при этом позволяющие работнику проявить свои возможности (например, при обобщение сведений, написании различных проектов), зачастую это «бумажный» характер;

3. обычное присутствие на мероприятиях, носящих информационный характер (например, выступление с обменом опытом).

И так, определим, что делегирование полномочий в компании − это процесс, при котором сотрудники получают большую автономию и свободу в действиях, связанные с выполнением заданий, распоряжаясь при этом определенными ресурсами − денежными, временными, информационными и прочими. Очень важным функциональным последствием делегирования полномочий становится сохранение знаний в компании даже после ухода кого-либо из сотрудников.

Полномочиями называют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Таким образом, делегирование всегда ведет к увеличению моральной и физической нагрузки сотрудника [1, с. 125]

Условиями эффективного управления методом делегирования являются:

1. благоприятная моральная атмосфера в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненными;

2. объективная оценка способностей исполнителей, поручение им работы, с которой им ранее как приходилось так и не приходилось сталкиваться;

3. объяснение поставленных задач, обеспечение достаточной и необходимой информацией;

4. заинтересованность сотрудников в участии в управлении, наличие у них достаточного уровня знаний и опыта, добровольность такого участия;

5. соблюдение принципа равномерности в распределении решаемых заданий, отсутствие излишнего вмешательства и опеки со стороны руководителя.

Однотипная и рутинная, не очень интересная работа должна сменяться увлекательной, которая заставляет сотрудников улучшать свои познания и получить новые, имеет место дух соревнования между друг с другом, то успех делегирования полномочий обеспечен. В случае если же наоборот, то происходит не достижение самой идеи делегирования полномочий.

---