Файл: Делегирование управленческих полномочий участниками фирмы.pdf

Применение в компаниях делегирующего стиля управлении расширяет возможности компаниям быть всегда мобильными и восприимчивыми к меняющейся конъюнктуре на рынке. К недостаткам такого метода управления как делегирование полномочий относят то, что руководитель делегирует подчиненным по возможности меньшее число интересных задач; а преобладающим образом ориентируясь на выполнение задач, а не на интересы сотрудников; установленные иерархические отношения между руководителем и подчиненными «по горизонтали» с позиции выполнения конкретных задач.

Организационные задачи всегда присутствуют в деятельности человека (процессуальных действиях, в базах данных, алгоритме), в организационных структурах компаний это − круг обязанностей, системы стимулирования, иных процедурах, в людях с их умениями, ценностями, компетенциями, используемыми на практике. На современном этапе происходят значительные сдвиги в управлении человеческими ресурсами, это касательно ухода от узкой специализации и ограниченной ответственности сотрудника за порученную работу и применению широких профессиональных и должностных профилей; вертикальный карьерный рост сменяется гибкой траекторией профессионального развития: когда каждый сотрудник отвечает за собственное саморазвитие; уменьшается подконтрольность процессов, которыми заняты работники, которая заменяется созданием возможностей для их профессионального роста; и, наконец, привычка уклонения от обратной связи с подчиненными заменяется полезным навыком регулярно давать и получать обратную связь от своих коллег по работе. Наделение сотрудников компании полномочиями усиливает положительные тенденции развития, поскольку это способствует созданию популярных самоуправляемых проектных команд и других творческих союзов. Кроме того, делегирование полномочий − важный для любого успешного человека навык, так как позволяет высвобождать время для решения стратегических задач.

Одним из важных принципов при делегировании полномочий является обязательность подконтрольности работы сотрудников со стороны непосредственного руководителя В отличие от авторитарной системы управления, где распространен тотальный контроль, подразумевающий вмешательство руководителя во все процессы работы сотрудника и ассоциирующийся с недоверием, в гарцбургской модели управления основная задача контроля – своевременно выявить возможные ошибки в деятельности сотрудника, предоставить ему обратную связь по итогам выполненной работы, дать возможность исправить ошибки и недостатки в работе, а также распространить «положительный опыт» в рамках компании.

---

Важнейшим преимуществом делегирования полномочий для руководителей компании является освобождение значительной части времени для решения более важных управленческих функций.

Так как принятие самых важных решений относится к компетенции руководителя, а иногда необходимо время на обдумывание какого-то решения, новой концепции деятельности, выбора стратегии развития или анализа ситуации, делегирование дает преимущество во времени. Естественно, что подчиненному менеджеру также выгодно применить делегирование – передать часть полномочий уже его подчиненному.

1.2. Права и ответственность при делегировании полномочий сотрудникам фирмы

Делегирование основано на полномочиях и ответственности в связи с ними. Ответственность − это возложенные на работника обязательства исполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их результат.

На практике делегирование полномочий в компаниях осуществляется двумя способами и зависит от типа управления и организационной структуры компании. Первый, − это традиционное делегирование, которое ограничено рамками, которые ставит руководитель своему подчиненному, принимающему на себя обязанности. Подчиненный, таким образом, решает конкретную задачу, поставленную начальником, но не имеет права проявлять инициативу во время рабочего процесса.

Вторая модель делегирования подразумевает собой передачу всех функций первым лицом второму, но не ограничивает подчиненного формальными рамками, а наоборот, проявление инициативы поощряется, но полностью ложиться под ответственность выполняющего. При таком типе руководства для исполнителя создаются всевозможные условия для творческого мышления, развития предприимчивости и активности.

Следовательно делегирование полномочий участниками фирмы базируется на ответственности, кругу полномочий и полном доверии между руководителем и подчиненным.

Исполнитель должен обладать рядом профессиональных качеств, − ответственностью, отзывчивостью, активностью, инициативностью, решительностью, стрессоустойчивостью и др., причем такие черты как инициативность и стрессоустойчивость стоят во главе и оцениваться должны в первую очередь при передаче полномочий такому исполнителю, ведь принимая на себя весьма серьезные должностные обязанности работник должен быть как физически так и морально подготовлен к принятию управленческих решений.

---

Переход к такому нестандартному методу управления как делегирование полномочий удается не каждому руководителю фирмы, поскольку больше из них считают, что никто кроме них не сможет справиться с такими обязанностями лучше, поэтому делают сами. Понятно, что у руководителя имеются и другие опасения, как например, мысли о том, что подчиненный может выполнить задачу лучше, оперативнее и качественнее или, наоборот, не может справиться с поставленной задачей.

Ответственность при делегировании полномочий представляет собой такое обязательство которое включает выполнение имеющихся задач и исполнитель отвечает за удовлетворительное их решение. Делегированные полномочия представляют собой ограниченное право, так как используются ресурсы компании направлены усилия лишь некоторых ее сотрудников на выполнение поставленных задач. Полномочия делегируются занимаемой должности в компании, а не индивиду, лицу, которое занимает ее на данном моменте времени.

При делегированию требуются эффективные коммуникаций в среде компании. У руководителя есть обязанности, которые должны непосредственно выполняться только его подчиненными. Для их надлежащего исполнения они должны точно знать, чего хочет от них руководитель. Делегирование напрямую связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель силой авторитета должен заставить подчиненных эффективно выполнять его поставленные задачи [4, с. 109-110].

Получение важных заданий от руководителя играет ведущую роль в мотивации. Работники понимают свою ценность, чувствуют ответственность и стремятся как можно лучше выполнять работу и получить в результате за это вознаграждение. Вознаграждением может быть похвала, премия, продвижение по службы в зависимости от того, как работник справится с задачей.

Делегирование полномочий позволяет проверить профессионализм подчиненного. Сотрудник может показать себя с новой стороны, проявить взаимодействие с командой. Это может способствовать выявлению новых способностей сотрудников, которые могут быть применены в другой сфере деятельности.

Часто случается так, что руководитель может конкурировать со своими подчиненными. Подобную конкуренцию порождают собственные амбиции руководителя. Необходимо понимать, что руководитель − не рядовой сотрудник, он должен выполнять управленческие задачи, добиваться целей организации, а результат его работы складывается из результатов деятельности всех подчиненных. Делегирование полномочий требует взвешенного подхода в случае передачи полномочий, требующих при реализации значительной доли творчества [3].

---

Одним из эффективных способов подбора сотрудников, способных справится с ответственным поручением, является наблюдение за ними. Наблюдение предполагает учет личных достижений, вклада в развитие организации, индивидуальных характеристик личности и т.д. Наблюдения могут сопровождаться негласными испытаниями. Руководитель выдает задание нескольким сотрудникам, а затем внимательно следит за ходом его выполнения, подходом к решению задач, внесением креативных предложений. Данный способ отбора может оказаться очень результативным, поскольку руководитель становится участником открытого процесса, и ему предоставляется возможность проследить, как ведет себя тот или иной работник при решении поставленных задач.

Ответственность за действия − несет сотрудник. Он отвечает за свою работу, за свои действия или бездействие в рамках делегированных ему полномочий.

Ответственность за руководство − несет руководитель. Он отвечает за выполнение своих обязанностей как руководителя.

Чем выше позиция человека в рамках компании, тем в большем масштабе он отвечает за руководство и в меньшей степени несет ответственность за действия. И наоборот, сотрудники нижних ступеней управленческой лестницы в большей степени отвечают за действия, чем за руководство.

Руководитель может нести ответственность за ошибки и просчеты работников лишь в определенных случаях:

- если подбор сотрудника был произведен без учета его квалификации и профессиональных навыков, которые должны соответствовать занимаемой им должности;

- если цели поставлены/задания даны некомпетентному в такой сфере сотруднику;

- если сотрудники не введены в круг всех своих обязанностей, не были проинформированы в процессе работы о том, что им необходимо знать;

- если перед сотрудниками не были поставлены конкретные цели и задачи, не даны или делегированы полномочия;

- если отсутствует координация действий подчиненных сотрудников;

- если не ведется в необходимой мере выборочный контроль и отсутствует контроль за результатами работы сотрудников в их профессиональном, управленческом аспектах работы;

- если не сделаны все необходимые выводы на основании прошлых результатов контроля за работой сотрудников;

- если не были обсуждены результаты контроля с сотрудниками.

Таким образом, применение делегирования на практике позволяет руководителю разгрузить рабочий день, акцентировать внимание на более серьезных вопросах, выявить и подготовить талантливые кадры. Данный способ управления благоприятно влияет на развитие сотрудников, совершенствование их творческого потенциала, а доверие и ответственность являются эффективной мотивацией.

---

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ПИГМЕНТ»

2.1. Общая характеристика и структура управления в ООО «Холдинговая компания «Пигмент»

ООО «Холдинговая компания «Пигмент» является старейшим предприятием России в области создания и производства лакокрасочных материалов различного назначения и полимерных смол.

История компании «Пигмент» ведет начало с 1839 года, когда был построен первый в истории России завод по производству лакокрасочных материалов для Балтийского судостроительного и Путиловского заводов. Фирма являлась поставщиком для нужд Императорского двора.

Даты основания других заводов, входящих в состав компании «Пигмент»: 1858 г.,1867 г.,1876 г. и далее, отражают историю развития лакокрасочной промышленности России. В дальнейшем ООО «Холдинговая компания «Пигмент» стала флагманом российской лакокрасочной промышленности.

Сегодня компания ООО «Холдинговая компания «Пигмент» одна из крупных химических фирм России. В структуру «Пигмента» входят научно-исследовательский и проектный институт, где проводятся научные исследования, разработка лакокрасочных материалов по требованиям заказчика, проектирование производств, и несколько заводов, осуществляющих крупнотоннажный выпуск продукции, а также другие структуры.

Стратегия инновационного развития компании «Пигмент» построена на внедрении высокотехнологичных материалов, это специальные лакокрасочные материалы для целей судостроения и судоремонта, разработки комплексных систем защитных покрытий для нужд нефтегазодобывающих и перерабатывающих предприятий промышленности, противокоррозионных и химстойких материалов для предприятий металлургии, машино- и приборостроения, транспорта, оборонной промышленности и аэрокосмического комплекса, а также для применения в промышленном и гражданском строительстве.

---