Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ деятельности ООО «Автозапчасть»).pdf

Внутренняя среда ООО «Автозапчасть» образуется из нескольких подсистем [21.]:

- персонал - квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, интересы и потребности работников;

- организация управления - организационная культура, организационная структура, престиж и имидж фирмы, система контроля, квалификация, способности и интересы высшего руководства;

- финансы и учет - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне [4.];

- маркетинг - продукты и услуги, предлагаемые фирмой, необходимая информация о рынке, доля рынка, номенклатура товаров и возможность его расширения, ценовая политика и послепродажное обслуживание;

- культура и имидж предприятия - факторы, которые создают образ предприятия [41..

Проведем SWOT анализ внутренней среды исследуемого нами ООО «Автозапчасть». Далее в таблице 2 представлены сильные и слабые стороны компании.

Таблица 2 ‑ Сильные и слабые стороны ООО «Автозапчасть»

Категории анализа	Сильная сторона	Слабая сторона
Конкурентная позиция	Высокие позиции в отрасли	Конкуренты захватывают среднюю долю на рынке
Уникальность и качество услуг	Более высокое качество услуг по сравнению с конкурентами	Недостаточный ассортимент услуг (не все виды резинотехнических и асбестотехнических изделий предлагаются клиентам)
Имидж торговой марки	Сильная торговая марка и
	репутация фирмы
Каналы распределения	Имеется собственное структурное подразделение	Конкуренты имеют региональные сети по продажам
Маркетинговая информация	Отлаженная система распространения и обмена информацией с потребителями
Позиция по издержкам		Высокие издержки производства и реализации в сравнении с конкурентами
Уровень сервиса	Высокий уровень сервиса
Категории анализа	Сильная сторона	Слабая сторона
Разработка новых продуктов		Нет производственных мощностей для разработки новых продуктов
Квалификация сотрудников	Работают опытные сотрудники, с высоким уровнем технических знаний	Недостаточная квалификация в области продаж, нет практических инструментов в планировании и выполнении планов продаж
Организационная культура	Гордость сотрудников за принадлежность к компании
Структура управления	Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом
Финансовые возможности		Недостаточный объем финансирования за счет внешних контрагентов (банковских институтов)

---

Понятие «SWOT-анализ» происходит от первых букв английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы [46.]. Данный анализ можно применять по отношению к отдельным предприятиям, учреждениям, отраслям и процессам [22.]. На основании результатов анализа строится стратегия и принимаются управленческие решения [30.].

Таблица 3 ‑ Анализ внутренней среды

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1	2
Производство
1. Высокое качество 2. Возможность работы по индивидуальному заказу клиента. 3. Наличие обширной базы конструкторской и технологической документации.	1. Наличие устаревшего оборудования. 2. Высокая себестоимость продукции
Персонал
1. Удовлетворительный уровень квалификации кадров.	1. Старение персонала.
2. Большое внимание к кадровым вопросам со стороны руководства	2. Слабое привлечение молодых специалистов
3. Постоянная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала	3. Несовершенство системы мотивации
Финансы
1. Удовлетворительная финансовая устойчивость.	1. Низкий показатель прибыли.
Маркетинг
1. Приемлемый уровень цен	1. Неудобная для потребителей форма оплаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие обладает достаточными внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам [7.].

В таблице 4 рассмотрены экономические показатели деятельности предприятия за 2015, 2016 и 2017 годы.

Таблица 4 ‑ Показатели экономической деятельности (млн. руб.)

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста 2016/2015	Темп роста 2017/2016
1. Выручка	61,9	71,0	71,1	114,7	100,14
2. Себестоимость товаров, услуг	41,2	46,4	47,0	112,62	101,29
3. Валовой доход	20,7	24,6	25,1	118,84	102,03
4. Коммерческие расходы	9,5	12,27	13,17	129,16	107,33
5. Прибыль от продаж	11,25	11,65	12,01	103,56	103,09
6. Чистая прибыль	9,0	9,32	9,34	103,56	100,21

---

Как видно из таблицы 5, произошли изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, это особенно сказывается на выручке и себестоимости товаров и услуг. Однако особо следует выделить рост величины всех показателей в 2017 году. Одной из причин роста эффективности экономической деятельности компании послужило заключение договоров с новыми поставщиками на более выгодных условиях, обучение менеджеров продаж, выход на новые рынки.

Несмотря на увеличение выручки и чистой прибыли и других экономических показателей ООО «Автозапчасть» темпы роста в 2015 году (по сравнению с 2016 г.) стали меньше темпов роста в 2016 году (по сравнению с 2015 г.).

Проводя оценку предприятия ООО «Автозапчасть» на 1 января 2018 года основными источниками информации для анализа формирования, размещения капитала, запасов служат «Бухгалтерские балансы» на 1 января 2017 года и на 1 января 2016 года, а также «Отчеты о прибылях и убытках» за 2016 и 2017 года.

Таким образом, изучив сильные и слабые стороны внутри организации можно сделать выводы, что ООО «Автозапчасть» является достаточно стабильным предприятием по оптово-розничной торговле автозапчастей с массой преимуществ.

Для дальнейшего развития предприятия, необходимо повышать квалификацию персонала в области разработки новых методик стратегического анализа, которые помогут расширить ассортимент автомобильных деталей, узлов и принадлежностей, тем самым обеспечат привлечение новых клиентов ООО «Автозапчасть». Также необходима программа по оптимизации ассортимента продаваемой продукции, с целью увеличения уровня доходности.

2.3. Анализ внешней среды предприятия

Анализ системы управления представлен в виде табличных данных, сведенных в таблицы 5.

Таблица 5 ‑ Анализ внешней среды

Возможности	Угрозы
1	2
Факторы прямого воздействия
1. Сильная конкурентная позиция на региональном рынке. 2. Хорошая репутация на рынке. 3. Возможность выхода на новые рынки	1. Наличие крупных конкурентов в стране. 2. Более гибкая ценовая политика конкурентов. 3. Постоянный рост цен на ресурсы. 4. Рост тарифов естественных монополий
Факторы косвенного воздействия
1. Наличие барьеров для входа в отрасль в виде высокой капиталоемкости и малая вероятность появления новых конкурентов. 2. Большой отток конкурентов в другие отрасли из-за их низкой конкурентоспособности.		1. Возможность ужесточения налогового законодательства

---

К сильным сторонам можно отнести: хорошую репутацию выпускаемой продукции и имиджа предприятия, значительная рыночная доля, высокое качество, высокий уровень сервиса, эффективность продвижения; квалификация руководства и персонала. К слабым сторонам относятся: старение персонала, несовершенство системы мотивации.

К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие:

Факторы прямого воздействия:

- поставщики;

- покупатели;

- конкуренты;

Факторы косвенного воздействия:

- развитие и рост отраслей потребителей продукции ООО «Автозапчасть», таких как машиностроительная, химическая, и др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими потребителями.

Поставщиками ООО «Автозапчасть» являются заводы по производству автокомпонентов, такие как ЗАО «Кварт», ОАО «ХитонПласт», ОАО «РИАТ», ЗАО «Автотор», ОАО «Нижегородский Завод Автокомпонент».

Многолетняя работа с данными поставщиками дает следующие преимущества:

- лояльность ценовой политики;

- сокращенный срок размещения и обработки заказов;

- удобные отсрочки платежа;

- возможность изготовления эксклюзивных заказов по чертежам заказчиков;

- возможность использования инструкций по товару и рекламных материалов, каталогов товара, разработанных заводами.

Основным недостатком являются высокие транспортные расходы.

Всех покупателей продукции ООО «Автозапчасть» можно разделить на две большие группы: оптовые компании, которые приобретают товар для своих розничных магазинов и прямые потребители.

Оптовые компании работают с ООО «Автозапчасть» на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены.

Организация ООО «Автозапчасть» напрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают имидж компании.

Среди таких клиентов можно отметить: ОАО «Соликамскбумпром», ОАО «Сорбент», ОАО «Губахинский КОКС», ОАО «Центральный Агроснаб», ЗАО «Уралалмаз», ОАО «Минеральные удобрения», ЗАО «Новомет-Железнодорожный» и многие другие.

Однако политика распределения клиентов между ООО «Автозапчасть» и клиентов оптовых заказчиков четко не определена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов, их клиенты обращаются напрямую к ООО «Автозапчасть» и их заявки обрабатываются поверхностно (как заявки неперспективных клиентов). На этом направлении необходима дополнительная работа.

---

Рассмотрим основных конкурентов «ООО «Автозапчасть». К ним относятся:

- ООО «ТД «Подмосковье»;

- ООО «Автостройкомплект»;

- ООО «Торгавто», г. Москва;

- ООО «Автолюкс».

Рассмотрим уровень конкурентоспособности ООО «Автозапчасть» и его основных конкурентов.

В качестве основных факторов успеха возьмем следующие:

- качество товара;

- уровень сервиса предполагает квалифицированную помощь клиентам при выборе товара;

- участие в профессиональных выставках, размещение информации на профессиональных журналах и каталогах;

- дистрибьюторская сеть – широта контактов с дистрибьюторами и количество крупных прямых потребителей;

- наличие собственных розничных магазинов;

- цена – является не маловажным фактором для российских предприятий.

Предлагается провести анализ уровня конкуренции торгово-закупочной деятельности среди учреждений и фирм по оптово-розничной торговле автокомпонентов по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера путем анализа пяти внешних сил (приложение).

Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 3,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 3,4. Такое положение можно интерпретировать как среднее (от 2,5 до 3,5). То есть, уровень конкуренции на рынке торгово-закупочной деятельности среди учреждений и фирм резинотехнических изделий оценивается как средний. 

Рисунок 3 ‑ Результаты оценки ООО «Автозапчасть» по модели «Пять сил конкуренции Портера»

Далее в таблице 6 проведем оценку уровня конкурентоспособности ООО «Автозапчасть» по сравнению с его основными конкурентами.

Таблица 6 ‑ Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Автозапчасть» и его основных конкурентов

Признак сравнения	Значимость признака	Оценка в баллах
		ООО «Автозапчасть»	ООО «ТД «Подмосковье»	ООО «Автостройкомплект»	ООО «Торгавто», г. Москва	ООО «Автолюкс»
1. Качество	0,30	9	9	8	8	9
2. Уровень сервиса	0,15	9	8	8	7	8
3. Активная реклама	0,05	5	7	8	8	8
4. Дистрибьюторская сеть	0,20	8	8	9	7	7
5. Собственные магазины	0,10	7	7	7	7	-
6. Цена	0,20	8	7	9	8	8
ИТОГО: Оценка конкурентоспособности		8,20	7,95	8,30	7,55	7,30

---