Файл: Организация системы адаптации новых сотрудников (На примере конкретной организации).pdf

2.8 Организационные основы наставничества:

• координацию деятельности наставников осуществляет специалист по управлению персоналом.

2.9 Организационные основы наставничества:

• наставничество устанавливается над сотрудником на испытательный срок (период адаптации в компании и достижения устойчивых показателей);
• Наставник может иметь одновременно не более 3 обучаемых.

2.10 Наставники выбираются из числа высококвалифицированных специалистов, имеющих стабильно высокие показатели.

2.11 Наставник назначается на основании письменного представления руководителя в отдел управления персоналом.

2.12 Наставник утверждается приказом Генерального директора компании.

2.13 Замена наставника производится в случаях:

• расторжения трудового договора с наставником;
• психологической несовместимости наставника и обучаемого.

2.14 Наставник должен знать:

• локальные нормативные акты компании;
• план деятельности и программы на ближайшие и долгосрочные перспективы;
• приемы активного слушания;
• приемы ведения беседы;
• приемы убеждения (аргументации);
• профессиональную специфику;
• основы трудового законодательства Российской Федерации.

2.15 Обязанности наставника:

Осуществить знакомство обучаемого с:

• историей, организационной структурой компании;
• коллективом подразделения и его традициями;

Определять рейтинг сотрудника, исходя из утвержденной балльной системы.

Разрабатывать совместно с непосредственным руководителем сотрудника план вхождения в должность.

Проводить профессиональное обучение сотрудника.

Научить:

• определению потребностей клиента;
• методам установления контакта с клиентом;
• технологии продаж;
• ведению базы данных клиентов;
• обязательному документообороту;
• составлять отчеты о прохождении стажировки и своевременно представлять их в отдел по управлению персоналом.

Ставить перед сотрудником конкретные задачи и контролировать их выполнение по качеству и срокам.

2.16 Наставник имеет право:

- выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:

• личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт с сотрудником);
• выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели;
• участвовать в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью нового сотрудника, вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

- получать отчеты о прохождении обучения сотрудника от отдела управления персоналом.

- заказывать в доступ к корпоративным Интернет-ресурсам и открытие сотруднику корпоративного Интернет-адреса.

- выходить с ходатайством о поощрении сотрудника.

2.17 Обучаемый имеет право:

При безуспешных попытках установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в отдел управления персоналом о смене наставника.

Контролировать начисление себе баллов.

2.18 Наставник несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.

2.19 При отказе от продолжения стажировки 2 сотрудников подряд, наставник лишается своего статуса.

2.20 Лишение права продолжать наставничество оформляется приказом Генерального директора компании, в котором определена доплата за наставничество в размере 10 % от оклада наставника.

2.21 Для исполнения своих обязанностей наставник может взаимодействовать со всеми подразделениями компании.

Чтобы Положение функционировало необходимо распределение ответственности при проведении адаптационных программ, подведение итогов адаптации – третий пункт Положения.

3.1 В мероприятиях по адаптации принятых сотрудников участвуют как специалист по управлению персоналом, так и непосредственный руководитель. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль осуществляет начальник отдела управления персоналом, он же несет ответственность за соблюдение предусмотренных настоящим Положением процедур адаптации.

3.2 Аттестационная карта (Приложение И) заполняется непосредственным руководителем по окончании испытательного срока.

Отчет сотрудника по результатам испытательного срока заполняется самостоятельно (Приложение К).

Бланк аттестации сотрудников (Приложение Л) заполняется наставником по окончании испытательного срока.

Общая оценка сотрудника (Приложение М) – документ, который заполняется наставником по итогам аттестации.

Положение об адаптации персонала подписывает начальник отдела управления персоналом и утверждает Генеральный директор. Оно может содержать визы согласования начальников отделов, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки.

Положение должно «работать», в противном случае наличие такого документа в компании теряет всякий смысл.

Грамотно выстроенная система адаптации персонала позволяет добиться того, чтобы и новые сотрудники, и компания оставались в выигрыше.

В Положении об адаптации персонала содержатся критерии оценки работников по итогам испытательного срока.

Критерии оценки персонала необходимы, чтобы объективно определить соответствие вновь принятого работника общим требованиям:

1. соответствие должности;
2. соответствие непосредственно требованиям компании.

Критерии оценки персонала также направлены на выявление потенциала работника.

Представим критерии оценки работников по итогам испытательного срока в таблице 9

Таблица 9

Критерии оценки работников по итогам испытательного срока

После разработки проекта Положения по адаптации и Программы адаптации составим план мероприятий по внедрению проекта.

В таблице 10 представлен план мероприятий по внедрению проекта

Таблица 10

План мероприятий по внедрению проекта

После того, как проект внедрен, Программа и Положение утверждены, необходимо проконтролировать функционирование проекта в ЗАО ИСК «Метаприбор», чтобы он работал. Для этого разработаем систему следующих мер в таблице 11

Таблица 11

Система мер по реализации проекта

Мероприятия по утверждению наставничества и адаптации на предприятии прошли успешно, а для того, чтобы комплекс мероприятий по введению каждого нового сотрудника в должность проходил успешно, необходимо назначить конкретного человека контролировать процесс выполнения. Этим человеком может стать любой сотрудник отдела управления персоналом.

Проект разработан, план мероприятий по внедрению проекта составлен, теперь рассчитаем социально-экономическую эффективность проекта.

3.2 Социально – экономическая эффективность проекта

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования ЗАО ИСК «Метаприбор» и принятии решения об экономической целесообразности его осуществления нами используется показатель экономического эффекта.

Экономический эффект – это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами.

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:

Э = Р – К, (3.1)

где

Э – экономический эффект, р.;

Р – экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию СПК коллектива за расчетный период (в нашем случае за год), р.;

К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р.

Расчет затрат на внедрение проекта по совершенствованию процесса подбора и расстановки персонала осуществим путем суммирования единовременных затрат на внедрение проекта — Ку и годовых текущих затрат — Зу по следующей формуле:

К = Ку + Зт, (3.2)

где

К – экономические затраты, р.;

Ку - единовременные затраты, р.;

Зт – текущие затраты, р.

В ходе работы нами были предложены различные мероприятия, направленные на совершенствование в ЗАО ИСК «Метаприбор». Реализация каждого мероприятия требует определенных экономических затрат со стороны организации. Мы рассчитали затраты, необходимые для внедрения проекта – их структура представлена в таблице 12

Таблица 12

Структура затрат на внедрение проекта

Таким образом, годовые затраты на реализацию проекта по совершенствованию СМК коллектива ЗАО ИСК «Метаприбор», согласно таблице 12, составляют 11,9 тыс.р.

С целью расчета годового экономического эффекта, полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту.

Согласно экспертным оценкам, внедрение предлагаемых нами мероприятий по совершенствованию СПК коллектива повлияет на повышение производительности труда в организации на 1 %. Производительность труда в 2016 году составила 1029 тыс.р./чел. В 2017 году она будет на 1 % выше, т.е. составит 1039,3 тыс.р./чел.

Экономический результат от увеличения производительности труда можно рассчитать по следующей формуле:

Эп = Р х (П2 - П1)

где

Эп - экономический результат в расчете за год;

Р — количество работников, повысивших производительность труда (58 чел.);