Файл: Совершенствование менеджмента качества на предприятии машиностроения.pdf

Процессы управления -процессы, результатом которых является повышение результативности и эффективности центральных и поддерживающих процессов.

Подпроцесс – процесс, являющийся составной частью процесса более высокого уровня. Количество уровней не ограничено.

Система TQM включает следующие правила управления процессами:

1. Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и имеет право самостоятельно принимать решения. Владелец процесса несет ответственность за улучшение процесса в целом. Владельцами процесса могут быть: директор предприятия – всего процесса производства, начальник цеха, начальник подразделения и т.д.

2. Обеспечение качества продукта должно осуществляться через влияние на процесс, а не на результаты процесса. Предотвращение ошибок в процессе, а не исправление их в результате процесса – есть базовая концепция TQM. Менеджмент, ориентированный на процесс, создает качество продукта с помощью управляемых и устойчивых процессов (рис. 5).

Нет

Анализ

Мероприятия

Менеджмент процесса

Информация

Да

Вход Выход

Человек.

Машина.

Материал.

Метод.

Среда.

ПРОЦЕСС

Да

ПРОДУКТ

Нет

Оператор

Характеристики процесса / продукта

Информация

Рис. 5 Подход, ориентированный на процесс.

3. Управление качеством процесса должно включать подсистему планирования качества центрального процесса. Процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. конкретные мероприятия по обеспечению качества, причем системно и целенаправленно.

4. Организовать процесс контроля качества. Процесс контроля качества должен включать следующие компоненты:

- отслеживание, заключающееся в фиксации показателей индикаторов и сравнение их с целями.

- контроль, заключающийся в обеспечении стабильного результата на выходе, отвечающего целям процесса, а также по ходу процесса в контролируемых точках.

- самоконтроль.

5. Организовать процесс непрерывного улучшения. Непрерывное улучшение качества является базовым требованием TQM. Процессы, не подвергающиеся непрерывному улучшению, ухудшаются сами собой. Улучшение процесса предполагает его оптимизацию. Деятельность по оптимизации тоже может быть представлена в виде процесса – процесса оптимизации. Непрерывное улучшение складывается из комбинированного действия различных процессов. Возникает некая иерархия процессов улучшения, которую можно представить в виде вложенных друг в друга циклов PDCA (рис. 6).

Рис. 6 Процесс улучшения.

Цикл PDCA – это классический подход к улучшению процесса. Важнейшем свойством этого цикла является то, что, он замкнут на самом себе и должен быть пройден многократно. Каждое следующее прохождение осуществляется с учетом знаний, накопленных в ходе предыдущих циклов. В своей основной форме, состоящей из четырех этапов, этот цикл используется довольно редко. Чаще всего он представляется более детально. При этом возможно деление четырех этапов на любое количество последовательных шагов, направленных на улучшение процесса (рис. 7).

Контрольные карты

Регистрация результатов

Анализ

Проведение мероприятий

Определение причин

Plan-Do-Study-Aсt

Корректирующие меры

Рис. 7 Классический и детализированный цикл улучшения процесса.

6. Организовать непрерывную систему предложений по улучшению качества. Условием обеспечения высокого качества систем TQM считает организаторскою работу по созданию потока предложений, направленных на улучшение качества [1].В разных странах эта цель реализуется по-разному.

Японская система вовлечения в массовую работу по улучшению качества включает следующие этапы:

- организация проекта (выбор проблемы, подбор коллектива);

- диагностика (анализ симптомов, выбор и проверка гипотез, конкретизация причин);

- поиск решения (разработка и внедрение решений);

- удержание достигнутого (проверка работы, наблюдение за системой, корректировка).

7. Организовать систему вовлечения всех поставщиков в работу по улучшению качества. Система вовлечения поставщиков в работу по улучшению качества заключается:

- в организации эффективного входного контроля;

- в идентификации методик входного контроля и стандартов поставщиков;

- в установлении партнерских отношений и программ [1].

2. Анализ СМК на примере ОАО «КАМАЗ - Дизель»

2.1. Основные положения системы менеджмента качества ОАО «КАМАЗ-Дизель»

ОАО «КАМАЗ-Дизель» разработало и внедрило систему менеджмента качества, соответствующую требованиям DIN EN ISO 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 применительно к действующей на предприятии организационной структуре. Структурная схема организационных взаимосвязей в системе менеджмента качества ОАО «КАМАЗ-Дизель» приведена в приложении 2.

Общее руководство работами по внедрению СМК осуществляет генеральный директор ОАО «КАМАЗ-Дизель». Организацию и координацию работ выполняет представитель руководства.

Процессы, необходимые для СМК, владельцы и руководители процессов представлены в «Матрице ответственности по процессам СМК» (см. приложение 3).

В документированных процессах (ДП) определены основные характеристики процессов:

• модель процесса;
• входы процессов;
• выходы процессов;
• управляющие воздействия;
• ресурсы;
• контрольные точки процессов;
• показатели процессов по выходам;
• блок схема процессов;
• матрица ответственности.

Установлена последовательность и взаимосвязь процессов. Взаимосвязь процессов представлена на процессном ландшафте (см. приложение 4).

СМК ОАО «КАМАЗ-Дизель» рассматривается как управляющая система предприятием (Обществом). Общество в данном случае рассматривается как управляемый объект. Область применения: СМК распространяется на производство силовых агрегатов, двигателей внутреннего сгорания, коробок передач, сцеплений, турбокомпрессоров и запасных частей к ним. СМК Общества распространяется на все структурные подразделения, представленные в приложении 2. СМК рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Модель СМК представлена в приложении 4 в виде ландшафта. Процессы, как элементы СМК, связаны в группы и представлены в приложении 5.

Выделено 3 группы процессов:

I. Процессы жизненного цикла продукции;

II. Процессы менеджмента высшего руководства;

III. Процессы менеджмента ресурсов;

Каждый процесс имеет своих поставщиков и потребителей. В качестве поставщиков и потребителей могут выступать отдельные должностные лица, владельцы процессов или внешние организации. В инструкциях на процессы системы менеджмента качества установлены параметры для мониторинга (контроля), а также показатели (критерии) результативности процессов. Ресурсы и информация, необходимые для поддержки процессов и их мониторинга, определены в инструкциях на процессы. Планирование ресурсов и обеспечение процесса ресурсами осуществляет владелец процесса в результате менеджмента процесса. Владельцы процессов системы менеджмента качества определяют виды и количество ресурсов, необходимых для внедрения, функционирования и повышения результативности процессов системы менеджмента качества, а также удовлетворения требований как внутренних, так и внешних потребителей организации. Обеспечение функционирования СМК необходимыми ресурсами осуществляется на основании годового и месячного планирования по видам деятельности, а так же заявок от подразделений по финансированию на следующий месяц выполнения мероприятий, включенных в приказ по качеству №1. Мониторинг, измерение и анализ процессов осуществляют их владельцы в соответствии с методиками, приведенными в инструкциях на процессы. Цели процессов указываются в инструкциях на процессы. Владелец процесса осуществляет мониторинг для того, чтобы быть уверенным, что цель процесса будет достигнута. Степень достижения цели (результат процесса) оценивается по показателям результативности. В результате мониторинга собираются данные по процессу. Информация анализируется с целью выявления проблем процесса. Результаты анализа информации о процессе владельцы процессов представляют в виде справок представителю руководства, ответственному за систему менеджмента качества. Он проводит сбор и анализ информации по системе менеджмента качества в целом. Эта информация о системе менеджмента качества используется в качестве входных данных процесса «Управление СМК». Результаты анализа информации о системе менеджмента качества обсуждаются на Координационном совете по качеству. Председатель координационного совета по качеству (ГД) принимает решение по улучшению системы менеджмента качества. Решения записываются в протоколе Координационного совета по качеству и в виде Плана развития и улучшения СМК поступают во все процессы, как управляющее воздействие. Контроль выполнения мероприятий по улучшению СМК осуществляет представитель руководства ответственный за систему менеджмента качества. Менеджмент процессов (скоординированная деятельность по руководству и управлению процессами) осуществляют владельцы процессов.

Для координации деятельности предприятия в области качества разработаны, документированы, применяются и поддерживаются в рабочем состоянии:

• Миссия (см. приложение 6);
• Видение (см. приложение 7);
• Политика в области качества (см. приложение 1);
• Руководство по качеству;
• Инструкции (карты) документированных процессов;
• Методологические инструкции по качеству;
• Рабочие инструкции;
• Записи по качеству.

Система менеджмента качества представляет собой иерархически связанный комплекс документов:

Миссия  Видение  Политика в области качества  Руководство по качеству  инструкции (карты) ДП  методологические инструкции по качеству  рабочие инструкции  записи по качеству.

Разработанное Руководство по качеству отражает требования МС ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и содержит ссылки на документированные процессы, методологические инструкции, рабочие инструкции. Руководство по качеству является основным документом системы менеджмента качества.

Документированными процедурами, регламентирующими выполнение требований МС ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 являются инструкции на документированные процессы, методологические инструкции по качеству (МИК). Документы системы менеджмента качества разделены на 5 уровней:

1. Миссия, Видение, «Политика в области качества», «Руководство по качеству», Цели в области качества.

2. Инструкции (карты) ДП, процессный ландшафт.

3. Методологические инструкции по качеству (МИК) – документированные процедуры.

4. Организационно-распорядительные документы, рабочие и контрольные инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции, ТПУ, технологическая и конструкторская документация.

5. Отчетная документация (записи):

• Стандартные бланки для сбора и представления данных;
• Зарегистрированные протоколы данных о качестве;
• Бирки, этикетки, ярлыки, журналы регистрации данных о качестве;

2.2 ОАО «КАМАЗ – Дизель»: постсертификационное состояние СМК

На заводе «КАМАЗ – Дизель» сертифицирована система менеджмента качества, отвечающая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001. Устойчиво и динамично растет уровень качества продукции предприятия. Повышается его авторитет у зарубежных потребителей, и соответственно растут экспортные поставки. ОАО «КАМАЗ – Дизель» входит в комплекс предприятий ОАО «КАМАЗ», выпускающих продукцию широкой номенклатуры: грузовые автомобили большой грузоподъемности и высокой проходимости, автобусы и др. ОАО «КамАЗ – Дизель» выпускает для этих автомобилей дизельные двигатели мощностью от 200 л. с. Вместе с тем производственные мощности предприятия используются не в полной мере. Необходим значительный рост портфеля заказов, который завод мог бы удовлетворить. Повышение привлекательности предприятия для заказчиков может быть достигнуто комплексом мер, но главное – совершенствованием всех видов деятельности предприятия и значительным повышением конкурентоспособности продукции. Не смотря на значительные успехи, достигнутые в результате внедрения СМК, существует ряд серьезных проблем тормозящих ее дальнейшее развитие.

К числу этих проблем относятся:

1. Документальная база СМК ОАО «КАМАЗ – Дизель» очень громоздка и насчитывает множество различного рода документов. Это создает большие трудности при размножении, учете и корректировке копий. Документация непрерывно разрабатывается, совершенствуется и корректируется. Процесс согласования документации занимает много времени. Внедрение электронного документооборота, как одного из элементов интегрированной информационной системы, позволит значительно повысить скорость обработки документов и обеспечить эффективное функционирование СМК.

2. Формализованное отношение к реализации принципа «процессного подхода», является одной из серьезных проблем СМК ОАО «КАМАЗ – Дизель». Преимущество внедрения «процессного подхода» заключатся в сквозном (опережающим, непрерывном) управлении цепочкой отдельных процессов, входящих в комплекс процессов, а также их совокупностью и взаимодействием между ними. Высшему руководству следует обеспечивать результативное и эффективное функционирование не только процессов создания продукции, но и вспомогательных процессов, а также связанную с ними сеть процессов, с тем, чтобы организация могла удовлетворять все заинтересованные стороны.

1. . Не реализован принцип «Поставщик - Потребитель». Суть данного принципа заключается в том, что Производитель на данном этапе производства должен относиться к Производителю на последующем этапе как к своему Потребителю, и реагировать на все его замечания и запросы.
2. Не решена задача практической реализации процесса непрерывного улучшения. Принцип ПНУ заключается в подходе к непрерывному улучшению, как к неизменной цели организации. Внедрение данного принципа дает возможность повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

2.3. СМК на основе CALS – технологий и принципов TQM, ориентированная на постоянное улучшение

Содержание и актуальность СМК на основе CALS – технологий:

Стандарты ИСО серии 9000:2000 определяют, что постоянное улучшение деятельности предприятия – неизменная цель СМК. В литературе достаточно широко обсуждаются пути реализации соответствующего процесса непрерывного улучшения (ПНУ), и большинство этих путей нашло отражение в описании ПНУ, входящей в систему документов СМК ОАО «КАМАЗ – Дизель» по ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001. Анализ стратегии развития автомобильной промышленности в таких странах, как Япония, США, Германия, Франция, Италия показал, что только на базе СМК по МС ИСО 9001 – 2001 нельзя добиться заметного конкурентного преимущества на мировых автомобильных рынках. Отчетливо выявилась необходимость дальнейшего развития СМК, прежде всего – используя принципы управления на основе качества (TQM). Детальный анализ позволил определить главное направление развития СМК в перспективе. Это направление можно определить как эффективное использование современных информационных технологий во всех сферах деятельности предприятия.