Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт: содержание и сущность).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Тема представляемой работы характеризуется высокой и теоретической и практической актуальности. Это связано с тем, что конфликт, как столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

Во многом конфликт в организации, не просто психологическая и организационная проблема для управленцев, руководителей или собственников, но и источник развития организаций. Именно поэтому конфликты должны не только предупреждаться и разрешаться, но еще и иметь механизм их полноценного регулирования. Ими необходимо уметь управлять.

Данная тематика имеет и в мире, и в нашей стране достаточно высокий уровень освещения в научной литературе.

Целью выполнения работы является глубокое изучение теоретического опыта и практических навыков в сфере управления конфликтами в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач, в том числе:

• изучить понятие конфликта, определить его содержание и сущность,
• исследовать поведение в конфликтной ситуации,
• проанализировать задачи и порядок предотвращения конфликтов,
• проанализировать задачи и порядок разрешения конфликтов,
• определить общие принципы управления конфликтами в организации,
• рассмотреть инструкцию управления конфликтами.

Именно такая последовательность исследования обеспечивает максимально эффективное и полное изучение заявленного предмета, а так же соответствует поставленной цели, обеспечивает получение теоретических знании в области управления конфликтами и способствует получению практических навыков управления коллективом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Конфликт: содержание и сущность

Определим конфликт как противодействие, столкновение, противоборство личностей или общественных сил, интересов, взглядов позиций двух и более сторон.

Конфликт является частью общественной и личной жизни людей. Конфликты распространены в различных сферах деятельности людей, групп, организаций, государств. Важной задачей руководителя, менеджера и любого сотрудника организации является то, что конфликты можно прогнозировать, предупреждать и регулировать. Однако для управления конфликтами бывает недостаточно жизненного опыта и здравого смысла. Понимание причин конфликта, его закономерностей развития и завершения, как правило, невозможно без помощи науки о конфликтах - конфликтологии. В демократическом обществе каждый человек имеет возможность отстаивать свои интересы и завершать возможные конфликты конструктивно, цивилизованными методами.

В работе с коллегами, подчиненными, партнерами и клиентами – везде есть столкновение наших интересов. В тренингах управления, например, запрос участников «что делать с конфликтами?» — на втором месте после методов нематериальной мотивации. Возможно ли вообще управление конфликтами в организации?

Там, например, где коллектив или отдел состоит исключительно из одних женщин. Женщины эмоциональны, и это прописная истина, их эмоции «ближе к поверхности», легче и охотнее выражаются – как позитивные, так и негативные. Все это является почвой для возникновения спонтанных конфликтов.

Еще одним фактором возникновение конфликтов в коллективе является однообразная рутинная работа. А если еще эта работа сложная и ответственная, то конфликты неизбежны. И руководителю нужно специально работать над профилактикой конфликтов. 

Безусловно, возникают конфликты в коллективах с высоким уровнем конкуренции за успех и результат, где все средства хороши для того, кто достиг, но тот, кого опередили или задели при этом, тоже в долгу не остается. 

Естественно, они провоцируются в коллективах, работающих в замкнутом пространстве, или удаленно от места жительства (вахтовым методом, например).

Часто случаются конфликты между подразделениями, взаимосвязанными по результату, но выполняющими различные функции: продажи и маркетинг, продажи и убытки, офис и гараж, центр и регионы, исследователи и интервьюеры и т.п.

Обеспечены конфликты и организациям, где очень высок уровень давления сверху. Отсутствие у людей возможности выразить возмущение «вверх» на начальство (или уволят, или понизят, или з/п урежут), переноситься на коллег.

Основа любого конфликта – противоречие. Противоречие интересов, целей, ценностей, принципов, правил – чего угодно. Поэтому задача конфликта – противоречие снять. Но кроме этой прямой задачи, у любого конфликта есть дополнительные и не всегда осознаваемые функции:

• возможность победить и завоевать: права, блага, пространство. Важным является само чувство победы, которое может быть не связано с материальной или социальной выгодой, а иногда и наоборот может быть сопряжено с серьезными убытками.
• «лекарством от скуки» конфликты называют совсем не случайно. Конфликты могут развлечь, но тут как с лечением ядами – важно точно определить дозу.
• энергетизация. Конфликт всегда эмоционален, а эмоции (неважно, положительные или отрицательные) приносят с собой энергию. Задача руководителя – правильно эту энергию направить.
• самовыражение. Конфликт – очевидная возможность заявить о себе, иногда — единственная. Довольно часто конфликтными являются люди с невысоким статусом в организации.
• способ занять себя — для «бездельников с амбициями». Они становятся всем видны и слышны, а количество поводов работать снижается: «Какая работа, когда вокруг полыхает конфликт!»
• отстоять свои позиции, защитить себя. Как говорят, «бывает, и заяц кусает» — в ситуации, когда есть, что терять и некуда отступать, даже самые кроткие сотрудники способны пойти на обострение отношений^[1].

На своей исходной стадии (предконфликтной) конфликт почти незаметен: напряжение удается снять юмором, подтруниванием, простой просьбой «Делай иначе». На этой стадии основной инструмент руководителя – наблюдательность и внимание к рабочей атмосфере. «Я как только слышу, что голоса стали громче, что в речи появились обвиняющие нотки, что начали вспоминать прошлогодние обиды – сразу иду к кофе-машине. Через минуту по офису разносится аромат кофе, и все внимание переключается на него, и напряжение спадает» — делится опытом управления и профилактики конфликтов опытный руководитель женского коллектива^[2].

Если же противоречие не снимается, а неразрешенные проблемы и взаимное раздражение только накапливаются? Тогда в какой-то момент неизбежно вспыхивает конфликт. Это вторая стадия – «военная», с открытой конфронтацией и стремлением реализовать свои интересы любой ценой. Крайне полезный инструмент для этой стадии – медиация как метод управления конфликтом в организации. Медиаторы учат жить в конфликте. Так как конфликт всегда связан с развитием, с осознанием и переосмыслением своих интересов. Основная задача медиации – «чистка» отношений от конфликтного напряжения с помощью особых техник, создание правил вместе с теми, кто согласился разобраться с конфликтом. 

Конфликтующие стороны на «военной» стадии довольно часто ведут себя по правилам: «война затягивается и превращается в партизанскую» или «устали и выдохлись, отдохнули, продолжили…устали и выдохлись…». Но в любом случае наступает момент, когда здравый смысл одерживает верх, или действительно уже нет сил сражаться. И обессилевшие стороны вступают в переговоры. Переговоры – третья стадия конфликта «компромиссная». Умение вести переговоры — основной инструмент руководителя в разрешении конфликтов в организации. В переговорах требуется одновременно, видеть весть сценарий целиком, замечать детали. При этом вести партию ход за ходом, быстро, точно, оставаясь адекватным, внимательно «читающим» оппонента, успевать противостоять манипуляциям и учитывать специфику интервенций.

Во внутренних переговорах эмоциональная вовлеченность значительно выше, чем во внешних переговорах.

Вовлеченность других участников, несмотря на их непосредственное отсутствие за столом переговоров часто оказывает решающее влияние на ход и результат переговоров.

Двусмысленность ситуации у каждого переговорщика. Каждый играет несколько ролей в организации — и член команды руководителей и, одновременно, представитель интересов коллектива и, одновременно эксперт в своей функциональной области, прекрасно понимающий возможности автоматизации деятельности для сокращения персонала. Как следствие — непоследовательность поведения.

Неоднозначность восприятия объективной информации, детерминированность восприятия. Позиция каждого участники зависит от его должности, от того, какую роль играет в организации.

Информационный дисбаланс. Во внешних переговорах его нет: я знаю что покупаю или продаю и меня не очень волнует, что будет с этим будет делать партнер. Во внутренних переговорах все значительно сложнее. Например возьмем исследовательский центр: когда менеджер по работе с клиентами вносит небольшое изменение в техническое задание через два дня после того как оно было отправлено бек офис, то для него это всего лишь небольшое изменение в бумажке. А в «бэк-офисе» — это маленькое изменение означает 1) надо изменить макет анкеты 2) надо вторично распечатать тираж и уничтожить первый тираж 3) надо вновь собрать интервьюеров и дать новое задание 4) начать интервьирование «с чистого листа» и с задержкой в два дня. Это огромные трудозатраты, потеря времени, потеря денег. Казалось бы, заказчик через два дня немного уточнил задание, а клиентский отдел принял решение принять уточнения заказчика. Если менеджеры клиентского отдела смогут прочувствовать все, что происходит в «бэк-офисе», благодаря этому маленькому уточнению, ели смогут оценить масштаб происходящего, то это как правило в корне меняет отношение руководителя клиентского отдела к принятию изменений в техническом задании в будущем.

Пессимизм как вера в невозможность что-то изменить. «Тысячу раз говорили, и ничего не меняется».

Парадигмы корпоративный культуры (как это делается, кем это делается и т.д.) Если вчера этих возможностей не было, то и сегодня их тоже нет. «В тяжелые времена бюджеты резались наполовину, так мы и теперь на всякий случай просим в два раза больше чем нужно». Время меняется, меняются люди, а корпоративные «установки» остаются и детерминируют поведение людей.

Внешних переговоров много, в крайнем случае, есть возможность отказаться от общения с самым неудобными переговорщиками — во внутренних переговорах будешь иметь дело «с тем, кто есть».

Манипуляции посредством создания имиджа — агрессора или жертвы, например. Одному не откажешь потому, что «ой не знаю что будет!», а другому не откажешь «жалко его все его все время обижают». Во внешних переговорах время довольно ограничено и сформировать и укрепить образ довольно проблематично. Здесь все «здесь и сейчас», любой образ проверяется «в боевых условиях». Во внутренних переговорах времени на создание действенного образа («скандалист», «безаппеляционный», и т.д.) времени достаточно. И образ работает на манипулятора. В каждой организации есть такие люди, про которых ходят легенды что договориться с ними практически невозможно.

При успешном завершении «компромиссной» стадии конфликта наступает третья, «коммуникативная», стадия. Именно она несет основную функцию управления конфликтом. Выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, и это согласие основано на признании суверенитета как людей, так и их интересов. Достигнутый консенсус позволяет в дальнейшем взаимно дополнять интересы сторон, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества или группы, различия.

Люди взаимодействуют в организации как кооперативным способом (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Мир бизнеса дает  конфликтам проявляться наиболее очевидно.

В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление.  Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия.
В управленческой деятельности зачастую именно конфликт помогает выяснить проблему и позитивно её решить. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможно, но и нежелательное.
Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.
Конфликт определяется в литературе многообразно, но все они подчеркивают «противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения».
Анализируя опыт определений конфликта, хотелось бы остановиться на следующем варианте: «конфликтом - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей».