Файл: Организационная психология. Особенности коммуникаций в организации.pdf
Добавлен: 28.04.2023
Просмотров: 122
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Коммуникация в организации как объект теоретического исследования
1.1. Понятие и особенности коммуникации
2. Коммуникация в организации как объект практического исследования.
2.1. Характеристика Муниципального учреждения «Спортивная школа «Юность».
2.2. Рекомендации по совершенствованию коммуникаций в МУ «СШ «Юность»
- Информационный бюллетень для сотрудников.
Главная цель этого бюллетеня - обеспечить сотрудников эксклюзивной информацией. Как правило, это не удается: обычно эта информация не представляет особого интереса (самую значимую и конфиденциальную информацию в любом случае не передают таким способом). Такую информацию можно также разместить в журнале для сотрудников. Эти каналы передачи информации не соответствуют содержанию: некоторые сотрудники распространяют информационный бюллетень также и среди своих подчиненных, другие же скрывают ее, следуя девизу: «Знание - сила»[18].
Только немногие руководители применяют его так, как этого хотелось бы, а именно в качестве дополнительной информации и/или для поддержания собственного влияния на сотрудников посредством коммуникации. Передача информации, о которой не следует знать персоналу - это не самая главная цель специального информационного бюллетеня для руководителей. Скорее наоборот, информационный бюллетень должен помогать руководителям решать их управленческие и коммуникативные задачи.
Это означает, что с помощью информационного бюллетеня нужно:
- передавать сотрудникам дополнительную информацию, аргументы и мнения касательно важных событий, которые обсуждаются в организации;
- делиться с ними своими идеями, которые возникают в процессе выполнения актуальных управленческих задач (в процессе сотрудничества с отделом кадров);
- дать понять сотрудникам, что они – интегральная составляющая часть организации, что их благосостояние и будущее всецело связаны с успешным функционированием всей организации. Показать сотрудникам, что руководство заботится о каждом из них, что трудности каждого из них небезразличны организации;
- руководство хочет быть осведомленным о том, что думают сотрудники по поводу предстоящих изменений, какова их реакция, их идеи и предложения, чем они обеспокоены[19].
Информационный бюллетень, включает «нисходящие» и «восходящие» сообщения и способствует тем самым совершенствованию связей между представителями функциональных уровней предприятия. Информация имеет полезный, хотя и неформальны характер, способствуя появлению и закреплению довольно дефицитного в ниши дни качества: доверия между руководством и сотрудниками.[20]
Самый важный участник коммуникации в организации - руководитель, особенно в условиях организационных реформ.[21]
Открытый диалог с руководителями подразделений и непосредственная коммуникация с сотрудниками крайне необходимы.
Во времена глобальных изменений необходимо, чтобы руководитель общался с сотрудниками, не только передавая информацию через своих подчиненных – ему стоит общаться с ними лично.
Непосредственный контакт важен по следующим причинам:
Во-первых: как раз в периоды сомнений сотрудникам важно услышать мнение о происходящем непосредственно из уст руководителя организации.
Во-вторых: в «переломных» ситуациях начальники часто испытывают сомнения, не видят четких перспектив для себя и организации и склонны к конфликтам. Это означает, что они не до конца верят в то, что в роли коммуникаторов и универсальных сотрудников они могут позитивно повлиять на развитие организации.
Таким образом, во время выполнения важных задач от служащих требуют по электронной почте непосредственно общаться с председателем правления. Это свидетельствует о наличии организационной культуры, в которой ценится непосредственный вклад отдельного человека. Личное письмо председателя правления работники, как правило, воспринимают позитивно и считают его проявлением внимания директора.[22]
- Корпоративные мероприятия.
В крупной организации руководителю сложно установить личный контакт с работниками из-за их количества. В таком случае можно организовать корпоративный праздник – это праздник, инициированный компанией и непосредственно связанный с самой компанией, ее деятельностью, клиентами или общенациональными праздниками, празднование которых являются частью корпоративной политики данной компании.[23]
Так же, как и любое мероприятие, праздник имеет свои определенные цели:
- Подтверждение успеха, т.е. акцент праздника делается на достижения, успехи организации, коллектива, сотрудников и т.д.
- Воспитание сотрудников, т.е. праздник направлен на формирование корпоративной культуры, передачу и приобщение коллектива к ценностям, приятным нормам поведения.[24]
- Адаптации в организации, т.е. цель такого праздника состоит в ускорении процесса адаптации новых сотрудников, в установлении и налаживании коммуникаций в коллективе путем использования элементов неформального общения, нестандартных и неофициальных форм донесения информации о компании и требованиях к персоналу.
- Усиление мотивации, т.е. путем проведения мероприятия решается вопрос, связанный с мотивацией – неформальный корпоративный праздник способен повысить уровень трудовой мотивации персонала, эффективность работы.
- Исследование корпоративной культуры, отношений, персонала. Здесь акцент стоит на понимании руководителем настроя, мыслей, чувств сотрудников по поводу компании, коллектива и самого себя.
- Сплочение коллектива. Практически любое, грамотно составленное мероприятие содержит в себе элементы игр, развлечения, направленные именно на сплочение коллектива.
- Выражение признательности, благодарности, удовлетворение потребности персонала в обратной связи. Представление в ходе мероприятия трудовых достижений работника, что является своеобразной нематериальной мотивацией, выражением признания и похвалы.
- Возможность отдыха. Снижение усталости и повышение работоспособности за счет отвлечения путем переключения тем общения на более неформальные.
- Развлечение. Получение возможности расслабиться, отдохнуть и развеяться.
- Неформальные встречи.
В отличие от корпоративных мероприятий, более продолжительное влияние на служащих оказывает неформальное общение в узком кругу. Тот работник, который имел возможность на протяжении одного или двух часов в неформальной обстановке лучше узнать своего генерального директора и заодно обсудить определенные вопросы, будет под более сильным впечатлением, чем от выступления на сцене. Человек приобретает чувство принадлежности, идентичности, интеграции в организацию.[25] Но не для всех служащих неформальные встречи в узком кругу могут быть действительно полезны. Подобные встречи с руководителем необходимо понимать, как символические действия, а коммуникация должна проходить соответствующим образом.
Неформальная коммуникация руководителя со служащими должна способствовать тому, чтобы коллектив воспринимал этот диалог как новую коммуникативную культуру и как атрибут желаемой организационной культуры.[26] С одной стороны, для этого есть целый ряд средств коммуникации: журнал для сотрудников, в котором они могут рассказать о своей неформальной встрече с руководителем и др.
С другой стороны, выбирая участников, можно гарантировать, что они будут задействованы в организации в качестве универсальных работников. Это ни в коем случае не означает, что нужно приглашать только самых верных организации работников. Скорее наоборот-люди, которых стоит задействовать в подобных разговорах, - это служащие, к которым коллеги испытывают признание и симпатию, и считают их критику конструктивной.
Эти неформальные встречи не должны происходить спонтанно, они должны проходить по определенному плану.
Эти виды контакта с сотрудниками приносят руководителям высшего звена управления непосредственную пользу: они получают информацию о том, как проходят производственные будни, которую они не смогут услышать от своих руководителей. Это помогает им быть «ближе» к организационной реальности.
- Журнал для сотрудников.
Если десять лет назад журнал для сотрудников можно было рассматривать как основной источник информации для них, то к концу двадцатого века ситуация изменилась. Значение локальной сети, которая появилась в середине 90-х годов, в последнее время стремительно возросло, и сегодня во многих фирмах она является основным средством внутриорганизационной коммуникации.
Некоторые организации даже полностью отказались от внутреннего журнала в пользу электронных медиасредств.[27] Электронные медиасредства имеют свои специфические преимущества и недостатки. И из-за этого локальная сеть не может полностью заменить печатный журнал для сотрудников:
- Журнал для сотрудников можно читать в независимости от доступа к локальной сети: в трамвае, самолете или дома.
- Печатные форматы характеризуются самым большим спросом внутри индустрии корпоративных медиа.[28]
- В журнале легче читать крупные статьи.
- Существуют люди, для которых при восприятии информации важны иллюстрации и их качество. А именно этого нельзя добиться с помощью локальной сети.
- В журнале значительно легче передать эмоциональную информацию.
Служащие многих организаций (особенно в сфере промышленности) еще долгое время будут работать без доступа к локальной сети или вовсе без компьютера. Если в организации появляется локальная сеть, нужно не упустить момент и изменить концепцию внутреннего журнала, возможно, по-новому спланировать его. При этом нужно учитывать не только локальную сеть, но и все остальные способы коммуникации между служащими. Поэтому необходимо использовать отдельные средства и коммуникативные каналы, в соответствии с их специфическими характеристиками.[29]
Даже в наше время, в условиях множества разнообразных средств передачи информации, не стоит отказываться от обычной доски объявлений, ведь ее нельзя полноценно заменить локальной сетью. Принципы, по которым происходит коммуникация: если коммуникативную инфраструктуру каким-либо образом изменяют или дополняют, необходимо обдумать, как теперь позиционировать существующие средства и каналы коммуникации. По возможности их следует привести в соответствие друг с другом.[30]
Цель внутреннего журнала:
- Информационная поддержка стратегии и целей организации;
- Информационная поддержка инновационного процесса;
- Ориентация сотрудников, обзор событий, указание дополнительных причин;
- Мотивация служащих и развитие идентификации с организацией;
- Развитие организационной культуры;
- Поддержание диалога и обмена мнениями в организации.
Конечной целью каждого корпоративного издания является изменение поведения его аудитории, которое в свою очередь будет способствовать увеличению прибыли или достижению других, некоммерческих, задач организации.[31]
Журнал необходимо выпускать десять раз в год. При издании следует руководствоваться принципиальным правилом: лучше более частые выпуски с меньшим количеством страниц, чем редкие издания с большим количеством страниц. Журнал для сотрудников нужно выпускать регулярно в установленные сроки. За это отвечает редакция.[32]
В центре внимания должны находиться:
- Развитие организации/инновационные процессы;
- Клиенты, конкуренция и рынок;
- Сотрудник в изменяющейся рабочей среде.
Журнал для сотрудников - это не только способ информирования их о проектах в организации. Следовательно, по оформлению и содержанию журнала сотрудники должны распознавать новые приоритеты и понимать организационную структуру. Выполняя эти функции, журнал сильно влияет на то, примет ли персонал изменения или нет.
- Следующий канал коммуникации – это опросы.
Опросы - деталь инновационного процесса: влияние на мнение сотрудников. Важная деталь внутренней коммуникации - опрос мнений служащих по определенной теме. Это указывает на то, что руководитель организации учитывает мнение сотрудников и намерен сделать выводы из полученных ответов.
Опрос сотрудников может происходить в различной форме: выборочно или в качестве общего исследования, в виде структурированного интервью или групповой дискуссии, письменно или по телефону, в локальной сети. Для служащего крайне важно, что руководитель интересуется его мнением для того, чтобы учесть его, принимая решения в будущем, или для того, чтобы начать планировать инновационный процесс. Служащий также ожидает, что его мнение будет учтено. Таким образом, опросы служащих в такой форме стоит проводить только тогда, когда они задействованы в инновационном процессе.
Цель опросов - установить мнение сотрудников относительно всех тем, которые влияют на отношения между работником и работодателем, то есть отношение к директору, оплата труда, социальные услуги, повышение квалификации, возможности карьерного роста.
Коммуникация и информация здесь также важна. Опрос проводят, как правило, в виде стандартной анкеты.
- Интервью и групповые дискуссии.
Интервью с людьми, имеющими влияние в организации с применением метода обратной связи нужны для того, чтобы узнать диапазон мнений.[33] Часто такой метод представляет собой предварительный этап стандартизированного опроса. Вместо того чтобы проводить структурированные индивидуальные интервью, можно пригласить людей на групповую дискуссию определенной темы.
- Локальная сеть.
Локальная сеть приобретает все большее значение во внутренней коммуникативной инфраструктуре. Во многих организациях локальная сеть уже сегодня составляет основу внутренней коммуникации, включая личную коммуникацию: