Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие и сущность коммуникаций в управлении).pdf

Таким образом, проведенный обзор, позволил выделить характерные черты и используемые основные средства в практике организации внутренних коммуникаций в США, Великобритании, Франции

2 Анализ особенности коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры на примере АО «Сочинский мясокомбинат»

2.1 Анализ современных форм коммуникации в АО «Сочинский мясокомбинат»

Объектом исследования в курсовой работе является АО «Сочинский мясокомбинат», далее Компания. Компания существует с 1999 года как производитель колбасных изделий и деликатесов, охлажденных и замороженных полуфабрикатов.

Юридический адрес: г. Сочи, ул. Донская 5.

Предприятие АО “Сочинский мясокомбинат” пользуется стабильным успехом у нижегородцев, которые практически сразу в буквальном смысле «раскусили» и оценили по достоинству умение мастеров колбасного дела.
В настоящее время в ассортименте более 100 видов колбасных изделий и деликатесов, награжденные золотыми и серебряными медалями, грамотами на Краснодарских и общероссийских ярмарках.

Миссия организации

Миссия предприятия сформулирована, декларируется в материалах для обучения некоторых категорий сотрудников, в PR-материалах, но систематического доведения миссии до персонала, внедрения в повседневную деятельность компании нет.

Миссия организации: «Предоставить потребителям качественные мясные продукты из охлажденного мяса, выращенного в Свердловской области».

Предложенная миссия отражает идею предприятия относительно клиента, пользы, которую предприятие может ему принести, а также принципов, в соответствии с которыми будет достигаться польза для клиента.

Видение организации

Формализованного видения организации нет, отдельные аспекты видения собственник транслирует топ-менеджерам, но как правило, линейный персонал не имеет никакого понятия о стратегии предприятия. В рамках данной работы предлагается использовать следующую формулировку:

Через 5 лет АО «Сочинский мясокомбинат» укрепит лидирующее положение на рынке колбасной и мясной продукции региона в среднем и высоком ценовых сегментах. Для потребителей компания будет гарантом высокого качества продукции, для партнеров – надежным и эффективным контрагентом, владеющим современными инструментами и технологиями работы на рынке FMCG, для сотрудников – привлекательным работодателем.

В тексте предложенного видения отражены взаимосвязанные целевые точки по ряду направлений развития предприятия, подробнее эти аспекты будут раскрыты при постановке стратегических целей предприятия.

Стратегические цели организации

В Группе компаний не существует официально зафиксированной стратегии, видение и стратегические цели являются прерогативой собственника, только частично открываются высшему менеджменту. В результате, топ-менеджмент осведомлен о целях отдельных бизнес-единиц, но не видит полной картины стратегии, тем более не способствует достижению целей прочих организаций холдинга. Постановка стратегических целей выполнена специально в рамках данной курсовой работы.

Проведем анализ внешних коммуникаций на предприятии:

Основные группы влияния (стейкхолдеры) и их ключевые интересы.

1. Собственник, он же инвестор. Основными экономическими интересами является повышение стоимости компании, размер годового дивиденда, сбалансированность инвестиционного портфеля, существуют также и социальные, и имиджевые цели. Достижение целей выполняется как применительно к Компании, так и с учетом возможностей по повышению эффективности всей холдинговой структуры.

2. Топ-менеджмент Компании заинтересован в размерах собственных доходов, собственном статусе, сложности и ответственности задач, развитии своей карьеры.

3. Сотрудники заинтересованы в стабильной гарантированной занятости, высоком уровне оплаты труда и социальных гарантий, комфортных условиях труда и удовлетворенности работой, возможности развития карьеры.

4. Потребители заинтересованы в качественных безопасных продуктах, приемлемом уровне цен, периодическом обновлении ассортимента, территориальной доступности и удобстве покупки. Также потребителям нравится открытость и понятность бренда, осознание его положительного имиджа.

:5. Дистрибьюторы, торговые предприятия. торговые сети. Для данной категории стейкхолдеров наиболее важны низкий уровень цены, возможность получать максимальный доход от работы с продуктом Компании, высокий уровень сервиса. Стейкхолдеры из данной группы влияния стараются усиливать свою позицию, ставя Компанию в отношения зависимости, чтобы в дальнейшем иметь возможность оказывать давление.

6. Поставщики. Заинтересованы в стабильном объеме закупа товаров и услуг, своевременности оплат и отсутствии ошибок в документообороте. Данная группа влияния нацелена на то, чтобы создать определенную зависимость Компании и избежать появления новых поставщиков, тем самым фиксируя и укрепляя свое положение.

7. Локальное сообщество. Общественность ожидает от Компании участия в жизни города. заботу о социальных проектах, окружающей среде, социальной ответственности по отношению к сотрудникам.

8. Органы местного самоуправления и прочие государственные учреждения заинтересованы в поддержке Компанией их инициатив, участии в их проектах (выставки, спортивные мероприятия и др.), предоставлении информации.

Таким образом, выделается 8 основных групп влияния, которые имеют по отношению к Компании разные, иногда противоречивые цели.

2.2 Особенности коммуникационной политики в структуре организационной культуры в АО «Сочинский мясокомбинат»

В данном разделе рассмотрим особенности коммуникационной политики в структуре организационной культуры в АО «Сочинский мясокомбинат». На переговорах в АО «Сочинский мясокомбинат» придерживаются правил этикета и особенностей протокола. Местом проведения деловых бесед и переговоров обычно является служебное помещение одного из участников, но не исключена и нейтральная территория.

Для проведения беседы в АО «Сочинский мясокомбинат» выбирают тихое, изолированное, комфортное помещение, в котором на столах нет лишних документов, а сейфы и шкафы заперты. Обязательное требование - отсутствие телефона, на время беседы мобильные телефоны отключают; в комнате не должно быть сотрудников, не участвующих в разговоре. Комнату стараются красиво оформить, создать положительный настрой, способствующий взаимопониманию. На столе должно быть все, что может понадобиться в ходе переговоров: бумага для записей и ручка для каждого участника, вспомогательные информационные материалы в достаточном количестве экземпляров, вода, фужеры и т.д. Чтобы не возникло лишних проблем с размещением представителей участников встречи, секретарь принимающей стороны может подготовить таблички с указанием фамилий участников переговоров и их должностей. Эти таблички размещаются на столе переговоров, и размещение указанных лиц происходит в соответствии с ними.

Комната для переговоров должна иметь надлежащий вид. В ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или кресла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж.

В случае, если переговоры располагаются на территории АО «Сочинский мясокомбинат», то используется специально оборудованное помещение - переговорная, которая отвечает всем требованиям, предъявляемым к помещению для проведения подобных мероприятий.

Перед началом проведения деловой беседы или переговоров необходимо определить состав участников:

- количественный (сколько человек будет в переговорах);

- персональный (кто конкретно примет участие в мероприятии).

Количественный и персональный состав делегации определяется количеством вопросов, подлежащих обсуждению, параллельным обсуждением нескольких вопросов, уровнем представительства. Делегации для двухсторонних переговоров рекомендуется формировать на основе примерного равенства статуса членов делегации. При формировании состава делегации сразу же определяются функции каждого участника.

Численность делегаций регулируется принципом паритета (равенства) количества членов делегации. Численность оговаривается предварительно.

При формировании количественного состава обычно принято исходить из примерно равного состава делегаций и одинакового уровня представительства. Слишком большая численность делегации создает проблемы ее руководителю. Он будет вынужден решать множество организационных вопросов, что отвлекает от основной задачи - проведения переговоров.

Главой делегации назначается, как правило, человек, наделенный определенными полномочиями: принимать решения, подписывать документы, говорить от лица руководителя организации и ориентирующийся в трех группах проблем:

- предмете переговоров (например, если переговоры ведутся по поводу закупки товаров, глава делегации должен быть ориентирован в них);

- экономических и юридических аспектах соглашения, которое предполагается заключить;

- технологии ведения переговоров.

По решению руководителя в состав делегации могут быть также включены:

- эксперт;

- переводчик;

- секретарь или другой работник, который будет вести протокол заседания.

Если участники деловой беседы или переговоров имеют высокий должностной статус и беседа носит в высшей степени официальный характер, то прибывающих на встречу участников должен встретить недалеко от входа и проводить к месту проведения разговора сотрудник более низкого статуса, например секретарь. Поведение участников встречи регулируется правилами этикета в соответствии с их должностями. Если участники беседы ранее не были знакомы, то их взаимное представление сопровождается обменом визитными карточками.

Общий список участников деловой беседы или переговоров включает представителей обеих сторон. Этот документ готовится секретарем и утверждается руководителем.

Основная задача списка участников заключается в том, что именно он позволяет осуществить следующий этап работы - оповещение участников и рассылку приглашений.

2.3 Анализ эффективности применяемых форм коммуникаций в АО «Сочинский мясокомбинат»

Для анализа эффективности применяемых форм коммуникаций на предприятии проведем анализ с помощью методики Е. Жарикова, Е. Крушельницкого, где достаточно подробно освещенная в литературном источнике. Данная методика имеет такие шкалы оценки:

- сумма баллов оказалась менее 25 - качества лидера выражены слабо.

- сумма баллов от 26 до 35, качества лидера выражены средне;

- сумма баллов от 36 до 40, качества лидера выражены сильно

- сумма баллов более 40, то данный человек как лидер склонен к диктату.

На первом этапе диагностики оценивались лидерские качества руководителей среднего звена предприятия:

- мастера производственного цеха;

- ведущего инженера;

- главного технолога;

- главного энергетика;

- начальника ПТО;

- начальника участка ПНР;

- начальника участка ОСР;

- главного бухгалтера;

Полученные оценки лидерских качеств у руководителей приведены на рис. 2

Рисунок 2 Результаты диагностики лидерских качеств у руководителей среднего звена предприятия

Анализ данных, приведенных на рисунке 2 свидетельствует, что лидерские качества руководителей среднего звена на предприятии выражены посредственно, что сказывается на эффективности их управления подчиненными коллективами. Следовательно, в рекомендательной части работы требуется разработать рекомендации относительно развития лидерских качеств руководителей данного звена управления.

Сильные лидерские качества выражены у ведущего инженера и главного бухгалтера, слабо у мастера производственного цеха.

Поскольку результаты самооценки лидерских качеств руководителей высшего звена предприятия могут быть искажены неискренними ответами, для диагностики лидерских качеств директора предприятия, заместителя директора, главного инженера, начальника производства использовались оценки их непосредственных подчиненных, выбранные на условиях анонимности по два сотрудника для каждого руководителя. Результаты оценки усреднялись. Для оценки использовалась методика «Эффективность лидерства», предложенная Р.С. Немовым