Файл: Построение эффективной структуры управления компанией.pdf

Таким образом, затраты на годовой фонд оплаты труда сотрудников ОМАД ООО «Эверест» предполагаются в объеме 1016,4 тыс. руб.

Страховые платежи составляют 34% от ФОТ (согласно гл. 33 Налогового кодекса РФ), то есть: 1016,4*0,34 = 345,6 тыс. руб.

В табл. 10 представим расчет общих текущих затрат по новому структурному подразделению.

Таблица 10

Планируемые текущие расходы ООО «Эверест» по содержанию ОМАД за год

Таким образом, текущие ежегодные затраты по ОМАД ООО «Эверест» составят 1622 тыс. руб.

Предполагается, что внедрение ОМАД в ООО «Эверест» приведет к следующим позитивным результатам для предприятия (табл. 11).

Таблица 11

Расчет экономического эффекта от внедрения ОМАД в ООО «Эверест»

Горизонт проекта выбран 2 года.

Таким образом, чистый денежный поток, рассчитанный методом дисконтирования (ставка дисконтирования выбрана 10) проекта составит:

(2)

Тогда согласно формуле (1), эффективность проекта составит:

ЭФ = 18318/850 = 21,6

То есть, общий годовой входящий поток от проекта превысит капитальные вложения в 6,5 раз. Таким образом, предполагается высокая отдача от данного проекта.

Таким образом, с экономической точки зрения проект чрезвычайно эффективен для данного предприятия.

3.4. Прогноз ожидаемых результатов внедрения предложенных мероприятий

В основе предлагаемых структурных изменений в ООО «Эверест» - создание специализированной службы маркетинга, при том, что маркетинг как функция тесным образом связана с другими функциями предприятия – производством, финансами, продажами, кадрами, менеджментом (управленческим аппаратом) и т.д.

Связи различных функций организации с маркетингом показаны в табл. 12.

Таблица 12

Функциональные связи маркетинга с другими функциями ООО «Эверест»

Таким образом, результативность внедрения ОМАД в ООО «Эверест» характеризуется не только экономической выгодой, но и созданием базы для дальнейшего развития данного предприятия по целому ряду стратегически важных направлений его деятельности.

Основные мероприятия, реализуемые службой маркетинга, накладывают на специалистов ОМАД ООО «Эверест» специфические профессиональные требования.

В частности, специалисты данного подразделения должны обладать знаниями, навыками и умениями (уровнем компетенций) необходимых и достаточных для:

- выполнения функциональных задач в области маркетинг-микс;

- выполнения аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации маркетинговых мероприятий;

- повышения общей информированности, связанной с перспективами экономического, технического, социального развития страны, рынков и организации.

Функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга определяются организационной структурой данного предприятия, маркетинговыми задачами и функциями службы маркетинга, а также уровнем квалификации и компетенций конкретного должностного лица.

Заключение

Цель данной работы состоит в том, чтобы усовершенствовать организационную структуру предприятия с целью повышения эффективности его деятельности.

В качестве предприятия для изменений выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Эверест», расположенное в г. Москве и специализирующееся на оказании услуг грузовых перевозок автомобильным транспортом.

Рассматривая сущность и значение построение организационных структур предприятия, в рамках теоретической части данной работы было установлено, что от правильно выбранной и оптимизированной структуры организации зависит целый ряд результатов его деятельности, таких как эффективность производства и продаж, выручка, уровень затрат на персонал и управление, деловая репутация и привлекательность компании на рынке, возможности быстрого реагирования на изменения внешней среды и выработка соответствующих стратегий.

При этом, в зависимости от масштабов бизнеса, производственных и управленческих функций, целей и задач собственников компании могут создаваться различные типы организационных структур, от самых простейших (линейных) до сложных структур дивизионного типа с применением различных матричных схем.

В современной экономике России существенно изменился подход к построению организационных структур предприятий, прежде всего, в зависимости от потребностей рынка и функциональности самих хозяйствующих субъектов.

Если в условиях командно-административной экономики на предприятиях преобладали организационные структуры линейно-функционального типа, то сегодня на повестке дня активное развитие децентрализованных организационных схем, при которых происходит перераспределение функций между ядром компании (холдингом) и периферией (дочерними обществами).

При этом соотношение уровня централизации и децентрализации в управлении может меняться в зависимости от фазы экономического цикла, конъюнктуры рынка, размера предпринимательской фирмы, ее организационной культуры и тенденций развития.

В аналитической части данного исследования рассмотрены основные характеристики ООО «Эверест» - его организационно-правовой статус, финансовые характеристики, виды деятельности, организационная структура.

В ходе оценки экономических результатов деятельности установлено явное замедление темпов роста дохода и прибыли предприятия.

Разбираясь в причинах ухудшения роста фирмы, пришли к выводу, что во многом проблемы зависят от существующей организационной структуры управления, которая не отвечает современным требованиям конкурентной среды и самой организации.

Анализ организационной структуры ООО «Эверест» показал фактическую невозможность данной структуры обеспечить стратегической подход к данному бизнесу. Существующая линейно-функциональная структура не отвечает запросам времени и потребностям организации.

Таким образом была выражена мысль о необходимости создания аналитического ядра в организации, что необходимо прежде всего для преодоления «слепого» развития данного бизнеса в серьезной конкурентной среде.

Для этого в главе III данной работы были разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности предприятия.

Учитывая, что в ООО «Эверест» на текущий момент функционирует достаточно архаичная система управления, которая не позволяет совершенно реализовать стратегические подходы к организации данного бизнеса, автор данной работы счел необходимым произвести изменения в организационной структуре управления предприятием.

При этом учитывались типичные факторы отказа от изменений руководством:

- сложность предлагаемых изменений для восприятия руководством предприятия;

- чрезмерно ощутимые последствия изменений для всего персонала организации, для руководства;

- высокая нагрузка на бюджет предприятия;

- неподготовленность действующего персонала организации к новым требованиям системы управления.

Таким образом, чтобы избежать новых трудностей при решении старых задач был предложен наиболее безболезненный, но при этом эффективный способ повышения эффективности функционирования ООО «Эверест» - внедрение аналитического «ядра» в организационную структуру в виде нового подразделения.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2016 № 2-ФКЗ, от 21.07.2016 № 11-ФКЗ) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 26.01.1996 № 14-ФЗ (в действующей редакции). Часть вторая. // http://www.consultant.ru/popular/gkrf2/4_39.html
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 13.07.2017) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/
4. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. федерального закона от 07.08.2013 № 120-ФЗ) «Об акционерных обществах» // https://www.consultant.ru/popular/stockcomp/29_2.html#p246
5. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.06.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/
6. Акционерные общества / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2016. – 208 с.
7. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Использование стратегической сетизации и интеграции при формировании промышленных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - № 2. – С. 68-75.
8. Бурко Р. А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия / Р. А. Бурко, В. Д. Соколкова // Молодой ученый. - 2016. - №7. - С. 313-315.
9. Веснин В.Р. Теория организации: учебник. – М.: Изд-во Проспект, 2017. – 272 с.
10. Грибов П.Г. Массовый аспект управления современными организациями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 3. – С. 47-56.
11. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. – 2015. - № 6. – С. 23-27.
12. Журавлев В.А. Тенденции развития организационных структур управления промышленным предприятием в современном рынке // Вопросы экономики. – 2015. - № 2. – С. 78-83.
13. Казакова Н.А., Ефремова Е.И. Концепция внутреннего контроля эффективности организации. – М.: ИНФРА-М, 2017.
14. Клочкова Е.Н., Кузнецов В.И., Платонова Т.Е. Экономика предприятия: учебник. / Под ред. Е.Н. Клочковой. – М.: Юрайт, 2016. – 448 с.
15. Кумпилова Б.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия // Вестник Адыгейского государственного университета. – Вып. 5 «Экономика». – 2016. - № 1. – С. 123-126.
16. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Омега-Л, 2015. – 496 с.
17. Михненко П.А. Оптимальная оперативная интеграция как фактор успешности организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 1. – С. 58-64.
18. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2015. – 323 с.
19. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2017. – 365 с.