Файл: Построение эффективной структуры управления компанией.pdf

Основными факторами данной ситуации в ООО «Эверест» являются:

- недостаточный уровень конкурентоспособности ООО «Эверест» на насыщенном рынке услуг грузовых автоперевозок по основным региональным рынкам;

- отсутствие достаточно эффективной аналитической работы по привлечению клиентов, их отбору, выбору оптимальных схем логистики для АТС;

- недостаточная регламентация технологических процессов и бизнес-процессов в данной организации;

- отсутствие системы внутренней подготовки специалистов, занимающихся вопросами обеспечения оптимальности логистических схем.

Фактически на сегодняшний день организация испытывает значительные трудности по привлечению клиентов на традиционных региональных рынках (прежде всего г. Москва и МО) из-за высокой насыщенности данных рынков при общем ухудшении экономической ситуации в стране, а потому вынуждена обеспечивать заявки клиентов в других регионах, зачастую довольно отдаленных от технологической инфраструктуры ООО «Эверест».

В том случае, если АТС не может возвратиться самостоятельно на базу из-за технической неисправности, то ремонт осуществляется по месту фактического нахождения АТС. При этом время процедуры ремонта превышает аналогичные процедуры на собственной технологической базе в 2-3 раза, качество ремонта зачастую значительно ниже, а затраты на ремонт – в 2-5 раз выше.

При этом в случае технического отказа (поломки) АТС на значительном удалении от автохозяйства реализуется следующая схема взаимодействия структурных звеньев и работников ООО «Эверест» (рис. 4).

СЛУЖБА ТРАНСПОРТИРОВКИ АТС

АТС

АВТОРЕМОНТ

СТАРШИЙ МЕХАНИК

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

БУХГАЛТЕР ПО РАСЧЕТАМ

Рис. 4. – Схема взаимодействия различных структурных подразделений при поломке автотранспортных средств (АТС) ООО «Эверест» в пути

Таким образом, в случае поломки АТС в пути, на расстоянии, превышающем 100 км. от г. Москвы реализуется следующая схема взаимодействия структурных подразделений:

- водитель-экспедитор по телефону или радиосвязи сообщает старшему механику о поломке. При отсутствие старшего механика на месте, сообщение о поломке передается либо дежурному механику, либо старшему офис-менеджеру;

- старший механик оценивает обстановку и принимает решение о транспортировке АТС на базу, либо направлении ремонтной бригады «на дорогу», либо о транспортировке АТС в местное сервисно-ремонтное предприятие силами сторонней организации, согласовывая его с генеральным директором предприятия;

- генеральный директор дает согласие на тот или иной вариант и сообщает о данном решении старшему механику, после чего старший механик снова связывается с водителем-экспедитором и сообщает ему о принятом решении;

- в случае, если принято решение об использовании услуг местных организаций в регионе старший механик выполняет поиск соответствующих организаций и согласовывает с ними вопросы по организации транспортировки АТС в пункт ремонта, а также предварительной стоимости услуг;

- далее старший механик связывается с водителем АТС и сообщает ему о ситуации;

- обычно за транспортировку АТС водитель-экспедитор производит расчет наличными с представителем соответствующего предприятия, а за произведенный ремонт все вопросы согласовываются между генеральным директором, бухгалтерией и руководством сервисного центра.

Таким образом, указанная выше схема имеет целый ряд лишних коммуникативных связей, например, по линии «старший механик – руководитель предприятия».

Также чрезмерно перегружен и водитель-экспедитор решением организационных вопросов.

Для повышения эффективности данной работы целесообразно также пересмотреть схему взаимодействия между структурными подразделениями, а также обеспечить системный подход к обеспечению оперативного реагирования на отказы АТС в пути.

3.2. Совершенствование производственной и дистрибьюторской структуры в ООО «Эверест»

Таким образом, имеется целесообразность создания «аналитического ядра» данной организации в форме маркетингового подразделения с целью выполнения данным подразделением достаточно широкого спектра стратегических и оперативных задач, таких как:

- оценка возможностей и угроз рынка продаж услуг данной организации и разработка эффективной маркетинговой стратегии в рамках общей рыночной стратегии ООО «Эверест»;

- разработка маркетинговой политики ООО «Эверест» и контроль ее выполнения всеми структурными подразделениями ООО «Эверест»;

- выработка оптимальной системы привлечения клиентов, в соответствии с собственными возможностями организации за счет активной рекламной деятельности, гибкой ценовой политики, системы бонусов, скидок и т.д.;

- информационно-аналитическое сопровождение стратегического развития ООО «Эверест» путем формирования соответствующих отчетов, презентаций, докладов, представлений руководству для дальнейших изменений и корректировок регламентов в других подразделениях предприятия;

- оперативное реагирование на форс-мажорные ситуации с АТС в пути и принятие наиболее правильных решений о разрешении таких ситуаций;

При этом, учитывая достаточно скромные финансовые и управленческие возможности данного предприятия, предлагается не изменять тип существующей организационной структуры, а лишь дополнить ее новым подразделением – Отделом маркетинга, аналитики и диспетчеризации (ОМАД).

На рис. 5 представлена организационная структура ОМАД ООО «Эверест».

Генеральный директор

Инженер ОМАД

Специалист по маркетингу, аналитике и логистике

Специалист по работе с клиентами - диспетчер

Рис. 5. - Организационная структура ОМАД ООО «Эверест»

ОМАД вписывается в текущую организационную структуру как дополнительная вертикальная ветвь системы управления. Руководителем ОМАД является инженер ОМАД, который обеспечивает организацию функционирования подразделения, диспетчерской службы, взаимодействие подразделения с вышестоящим руководством (ГД), а также с другими структурными подразделениями ООО «Эверест».

Специалист по маркетингу, аналитике и логистике осуществляет функции главного разработчика основных проектов данного подразделения – системы поиска и привлечения клиентов, оценки рыночной позиции фирмы на текущий момент, рекламной политики и т.д.

Специалист по привлечению клиентов – диспетчер осуществляет работу по взаимодействию фирмы с клиентами, с водителями-экспедиторами. Непосредственно осуществляет прием клиентов в офисе, по телефону и посредством других средств коммуникаций. Формирует первичную базу заявок для дальнейшей обработки информации в профильных подразделениях ООО «Эверест».

В табл. 7 представлен проект штатного расписания ОМАД ООО «Эверест».

Таблица 7

Проект штатного расписания ОМАД ООО «Эверест»

Следует обратить внимание, что должность «Инженер ОМАД» не является технической в данном случае, а данное название предложено для того, чтобы придать уникальность данному руководителю. Основной задачей инженера ОМАД является не только управление подразделением как менеджера, но и собственный аналитический и проектный вклад в развитие организации.

В дальнейшем именно на ОМАД следует возлагать всю работу по развитию организационной структуры ООО «Эверест».

Таким образом, управлять ОМАД необходимо именно человеку, способному к творческому мышлению, умеющему проектировать и развивать управленческие системы, формировать регламентную базу стратегического развития и т.д.

При этом ОМАД проектируется как проектное ядро фирмы, которое призвано решать различные проектные задачи в организации, начиная от разработки и обеспечения реализации маркетинговой стратегии фирмы и заканчивая проектированием систем развития ее персонала.

ОМАД предполагается как инновационное ядро ООО «Эверест», так как данная структура станет образцом для дальнейших изменений в системе управления предприятием, направленных на реализацию новых принципов управления, в первую очередь, принципа стратегического подхода, коллективной ответственностью за результаты своей работы.

3.3. Оценка эффективности и целесообразности внедрения предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мер целесообразно использовать комплексный подход. Обычно в среде специалистов принято на первый план ставить экономическую (бюджетную) оценку, которая предполагает расчеты соответствующих финансовых потоков проекта и его ожидаемой рентабельности.

То есть, экономическая эффективность проекта рассчитывается по формуле:

(1)

Где П – поток прибыли от проекта;

КВ – сумма капитальных вложений по данному проекту.

При этом, если поток капитальных вложений оценить не столь сложно, процедура оценки ожидаемого потока прибыли значительно сложнее, так как отсутствует достоверная информация об увеличении базовых параметров, например, об увеличении притока клиентов, снижении издержек и т.д.

Капитальными вложениями по проекту является сумма финансовых затрат на организацию нового подразделения.

В табл. 8 представлены расчеты капитальных затрат по проекту создания нового структурного подразделения в ООО «Эверест».

Таблица 8

Расчеты капитальных затрат по проекту создания нового структурного подразделения в ООО «Эверест»

Таким образом, общая предполагаемая сумма капитальных затрат по проекту составит 850 тыс. руб.

Срок финансирования общий – 3 месяца.

Возвратный поток по проекту, его доход будет складываться из следующих источников:

- за счет роста выручки при оптимизации клиентской базы, логистических схем (например, при поиске встречных загрузок для АТС предприятия);

- за счет снижения издержек (например, при формировании заявок на перевозку с учетом графика ТО и текущих ремонтов АТС;

- за счет улучшения деловой репутации предприятия.

При этом дополнительная прибыль возможна за счет повышения качества взаимодействия фирмы с водительским составом, улучшения климата в коллективе, снижения уровня текучести кадров, прежде всего, среди технического состава ООО «Эверест».

При этом полученный доход будет уменьшен на величину текущих расходов на обеспечение функционирования подразделения. В первую очередь, это расходы на оплату труда и страховые отчисления персоналу ОМАД (табл. 9).

Для расчета затрат на оплату труда персонала ОМАД сформируем табл. 9.

Таблица 9

Затраты на оплату труда персонала ОМАД ООО «Эверест»