Файл: Построение эффективной структуры управления компанией.pdf

Линейная организационная структура имеет определенные преимущества, выраженные в четкой системе взаимных связей функций и структурных подразделений организации. Упрощена система регламентации управления, распределение функций и обязанностей руководства и подчиненных.

Позитивным фактором также является оперативность управления структурой на основе указаний вышестоящего руководства нижестоящим работникам.

В то же время линейная организационная структура имеет существенные недостатки. Например, такая структура исправно функционирует преимущественно в текущем режиме, при том что в режиме стратегического планирования функциональность и эффективность ее резко снижается.

Обычно в таких структурах наблюдается высокий уровень бюрократизма работников, стремление перекладывать ответственность на другие подразделения при решении общих задач для всего коллектива.

Линейная организационная структура не приспособлена к гибкости, явно противится каким-либо изменениям. Креативный уровень в таких системах фактически нулевой. Всех устраивает функционирование в рамках спущенных сверху инструкций и регламентов.

Система оценки качества функционирования таких структур чаще всего крайне формализована, а показатели обычно недостоверны.

В линейных системах управления обычно наблюдается перегруженность работниками верхних эшелонов управления, нередко существует избыточность управленческого звена.

Формой организации структуры управления, которая сглаживает отдельные недостатки линейной организационной структуры, является линейно-штабная организационная структура (рис. 2 в Приложении 1).

В линейно-штабной организационной структуре ликвидирован существенный недостаток линейной структуры – отсутствие звеньев стратегического планирования.

В рамках линейно-штабной организационной структуры имеются специализированные подразделения, не обладающие правами принятия решения, но осуществляющие помощь руководителю, прежде всего, при осуществлении им стратегического планирования.

Линейно-штабная организационная структура имеет следующие достоинства:

- наличие более эффективного стратегического функционала;

- снижение нагрузки на высшее руководство;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов^[8].

Такая структура пригодна в качестве переходной модели к более эффективным органическим структурам управления.

Однако в данной структуре сохраняются отчасти те же недостатки, что и в линейной структуре. Прежде всего, сохраняется жесткая централизация власти. Кроме того, креативный потенциал штабных звеньев может не найти применения на практике в организации (например, из-за внутреннего конфликта). Следующей структурной моделью, которая учитывает многие недостатки вышеназванных моделей, является функциональная организационная структура управления.

Такая структура необходима в том случае, когда комплекс функций организации предполагает наличие глубоких познаний руководителя в различных сферах науки и техники. Например, в промышленном производстве один руководитель не в силах охватить управление всеми структурными подразделениями на всех стадиях производственно-хозяйственного цикла предприятия.

В таких случаях используют функциональную модель организационной структуры, при которой эксплуатация объекта обеспечивается рядом узкоспециализированных подразделений.

Функциональная структура (рис. 2 в Приложении 1) основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности)^[9]. Функциональная организационная структура предполагает наличие нескольких специализированных линейных структур, которые подчинены главному руководителю. При этом исполнение указаний функциональных звеньев (отделов планирования, учета, эксплуатации, сбыта и т. д.) в пределах их компетенции исполняется в обязательном порядке линейными подразделениями.

Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за данную сферу деятельности. Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемых функций.

Отдельные функции по конкретным вопросам осуществляют специалисты, которые объединены в рамках одного профиля в соответствующие структурные подразделения (финансово-экономический отдел, отдел планирования, бухгалтерия, отдел закупок, отдел маркетинга и т.д.).

Таким образом, в рамках функциональной модели организационной структуры одновременно реализуется как линейная, так и функциональная системы.

В рамках функциональной модели управления линейный руководитель получает возможность уделять больше внимания вопросам оперативного управления, учитывая то, что функциональные специалисты высвобождают его от решения вопросов, отнесенных к их компетенции. Однако при этом уровень ответственности каждого функционального звена снижен, сохраняется угроза перекладывания ответственности между функциональными подразделениями. Данная структура требует развернутой системы регламентации обязанностей. При этом уровень автономии организации при такой модели управления значительно повышается. Линейно-функциональная структура организации в настоящее время получила наибольшее распространение, так как основная часть эксплуатационных служб предприятия представляет собой комплекс взаимосвязанных подразделений со своими специфическими задачами.

В основе линейно-функциональных структур организаций лежит так называемый «шахтный» принцип. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 4 в Приложении 1. В рамках данной модели организационной структуры управления созданы линейные подразделения, осуществляющие основную работу, а также специализированные обслуживающие подразделения.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители наделены линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции^[10]. Однако линейно-функциональные структуры организаций имеют ряд недостатков, выраженных в нарушении принципа единоначалия, сложности в принятии согласованных решений. Также в рамках таких моделей сложно реализовать общие стратегические цели компаний, так как каждый орган управления заинтересован в выполнении только собственной функции.

Таким образом, при наличии нестандартных, сложных, комплексных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления, что неизбежно усложняет развитие компании в соответствии с требованиями научно-технического прогресса. Уже в начале прошлого столетия начались поиски новых форм организации управления предприятиями в силу того, что размеры самих предприятий значительно выросли, равно как и уровень диверсификации производства. В крупных компаниях появились организационные структуры дивизионного типа, позволяющие производственным подразделениям проявлять определенную самостоятельность. Руководству компании при этом оставались функции стратегического управления, финансовой политики, научно-исследовательской работы и т.д. В организационной структуре дивизионного типа была сделана попытка соединить централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 70-е годы прошлого столетия. На рис. 5 в Приложении 1 представлена схема организационной структуры дивизионного типа.

Ключевыми фигурами в компаниях с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Существуют различные критерии разделения структуры на дивизионы:

- по выпускаемой продукции (товарам, услугам);

- по ориентации на определенные группы потребителей;

- по обслуживаемым территориям^[11].

Организационные структуры дивизионного типа активно внедрялись в СССР с 60-х годов прошлого столетия в форме производственных объединений.

Дивизионные структуры управления имеют следующие преимущества:

- позволяют эффективно управлять многопрофильными предприятиями с многотысячным штатом работников;

- позволяют обеспечить большую гибкость и оперативность как реакцию на изменения внешней среды;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая над повышением эффективности производства и качества продукции;

- при этом обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

Организационные структуры дивизионного типа имеют также и ряд недостатков. Прежде всего, данные системы крайне громоздки, между рабочими и управляющими производством существует несколько уровней управления. Дивизионные организационные структуры сильно бюрократизированы. Имеются сложности с обеспечением достаточного контроля в подразделениях. Как результат - нередки злоупотребления со стороны руководителей структурных подразделений и персонала. Дивизионные структуры эффективны в условиях стабильности бизнеса. В нестабильной среде организационные структуры дивизионного типа лишаются всех своих достоинств. Примерно с 70-х годов прошлого века начинают внедряться адаптивные структуры управления. Развитие адаптивных моделей управления вызвано целым рядом факторов, среди которых можно назвать ужесточение конкуренции, необходимость быстрой реакции компаний на изменения во внешней среде, повышение качества продукции и т.д^[12].

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. При этом имеет место целая группа разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, и т.д. Проектная структура является наиболее простой из всех. В основе данной модели – проект, созданный для решения одной задачи.

Проектная структура является временной моделью, она создается на время реализации проекта. При этом существуют несколько типов проектных структур: - временная группа специалистов; - центры по развитию новых сфер бизнеса и др.

Достоинствами проектных структур является высокая специализация, целевая ориентация, четкость и мобильность. Существенные недостатки проектной структуры – в ее недолгом жизненном цикле, вероятности высоких затрат, которые далеко не всегда могут принести доход компании.

В рамках матричной структуры (рис. 5 в Приложении 1) в постоянно существующих подразделениях создаются временные рабочие группы с целью решения конкретных задач. Матричная структура одновременно позволяет обеспечить высокую целевую ориентацию производства, инноваций, а также дает возможность маневрирования ресурсами. Так, к примеру, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении.

Следует заметить, что матричные структуры не приводят к созданию новых подразделений и должностей, они лишь изменяют функции существующих структурных единиц.

Создание матричных структур – процесс сложный и высокозатратный. Поэтому данные структуры используются на практике довольно редко, в основном – в научных организациях.

В рамках фрагментарной структуры организации самостоятельные целевые группы совмещаются с существующими подразделениями и создаются так называемые команды – комиссии, комитеты, бригады. Команды состоят из специалистов узкого профиля, которые занимаются решением отдельных проблем компании.

1.3 Основные тенденции развития организационных структур предприятий

В результате перехода страны на рыночную экономику наблюдалось изменение отношений между государством и предприятиями.

Была ликвидирована командно-административная система управления экономикой страны, в результате чего значительная часть предприятий перешла в частную собственность. Появились новые организационно-правовые формы предприятий, такие как акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, различные товарищества и т.д.

С переходом экономики на рыночный путь развития были разрушены многие связи между предприятиями, утрачен сбыт, многие хозяйствующие субъекты были доведены до банкротства, а затем скуплены новыми владельцами. Изменения модели отношений между государством и предприятием привели к таким негативным факторам, сопутствующим рыночной экономике, как инфляция, диктат монопольных отраслей промышленности, кризис неплатежей, высокую степень неопределенности и рисков хозяйственной деятельности^[13]. Получив значительную свободу в своей деятельности, владельцы предприятий одновременно стали нести повышенную ответственность за результаты работы своих предприятий без государственной поддержки, а потому требования к управляемости для предприятий стали особенно актуальными.