Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Стройсервис+»).pdf

Итак, хорошо продуманная и разработанная система мотивации позволит эффективно управлять персоналом, что обеспечит предприятию развитие персонала, который благодаря различных стимулов будет работать с полной отдачей на благо предприятию.

Ключевым способом мотивации считается денежное вознаграждение. Данный способ получил название на западе «Pay for Performance»,которое переводится как «плата за выполнение».

За границей приняты некоторое количество систем оплаты труда, которое считается эффективным.

1. Комиссионные. Их сущность содержится в том, чтоб сотрудник приобретал процент от заключаемых с клиентами сделок. Время от времени подобная форма смешивается с неизменным окладом. В случае если обратиться к нашему опыту и отечественным системам оплаты труда, то комиссионные можно сопоставить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше заработал.

2. Денежные вознаграждения за исполнение установленных целей. Подобную форму оплаты применяет больше пятидесяти процентов иностранных компаний. Сотрудники компании приобретают определенное вознаграждение (премиальные) за соответствие потребностям, которые к ним предъявляет компания. Запросы обусловливаются кругом обязанностей сотрудника и степенью ответственности.

Так, к примеру, вознаграждение менеджера по персоналу в некоторых компаниях находится в зависимости от степени работы персонала, от их удовлетворенности работой, степень которой будет вырабатываться путем выборочных опросов, анкетирования и др.

3. Личные вознаграждения, предоставляемые сотрудникам в качестве признания их значения для компании. Подобные премии могут выплачиваться за преданность компании (уважение и награждение за выслугу лет), за опыт, владение особыми навыками и умениями и нередко имеют целью удерживание ценных сотрудников, уход которых нежелателен для компании.

4. Принцип деления прибыли. Имеется некоторое количество вариантов подобного вознаграждения. Первый содержится в том, что при высококачественном исполнении обусловленного задания сотрудник приобретает часть выгоды, которую выигрывает компания за счет его труда. В данном случае сумма процента заблаговременно оговаривается, и это объясняет интерес в верном исполнении работы, вынуждает сотрудника решать задачу креативно и быть функциональным при решении задачи. Иной вариант содержится в том, что выручка компании делится между сотрудниками, т. е. их заработок прямо соразмерен заработку компании.

Это не лишь мотивирует к труду, энергичности, творчеству, но и приводит к сплочению группы, работе в команде, приносит общепсихологический отклик.

5. Акции и опционы на их приобретение. Подобная форма вознаграждения содержится в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, однако дозволяется приобрести обусловленную численность (пакет) акций компании или предоставляется определенный процент акций, доставляющих доход в качестве дивидендов. Подобный метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но постоянно носит длительный характер.

Концепция «Pay for Performance» очень продуктивно работает в европейских компаниях и усиливает производительность сотрудников в 1,5 раза, а их прибыли — до трети. При этом сотрудник приобретает ресурс осуществить собственные возможности и приобрести большой доход, а компания приобретает мотивированных сотрудников, компетентность которых непрерывно увеличивается, в случае несоответствия сотрудника запросам компании его можно

сменить на наиболее квалифицированного и подготовленного.

Подобная система одобряет стойкость и устойчивость, что благосклонно воздействует на психологию сотрудников и общепсихологический микроклимат организации.

Кроме системы оплаты труда, большую значимость приобретают разовые поощрения в форме:

1) ценных подарков (распространено в Великобритании) — это общественное дарение подарков, путевок и иные мероприятия.

Традиционно размер и ценность подарка соразмерны заслугам сотрудника;

2) установление гибких графиков работы (дает возможность персоналу действовать в комфортное для него время, бережет время работников и ресурсы компании, дает возможность работать по совместительству превосходным экспертам, увеличиваются степень благодарности компании, неизменность организации за практичность.

1.3 Пути совершенствования системы материального стимулирования

Судя по бесчисленным публикациям в деловых изданиях, эксперты-создатели сегодняшних систем оплаты труда, при всем многообразии подходов, неделимы в том, что:

- тарифно-окладная концепция безнадежно устарела и не соответствует реалиям сегодняшнего дня.

- установка концепции стимулирования должна подходить стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом.

Расположение ценностей между разными задачами должна вырабатываться не управленческими способами (периодическими "накачками"), а обладать объективным экономическим характером.

- побудительные выплаты должны быть плотно увязаны с личными и корпоративными последствиями.

- их размер должна быть для сотрудника значимой и ощутимой.

- подъем заработной платы касательно увеличения производительности труда (результативности продаж) должен быть контролируемым в согласовании с задачами планирования.

- концепция стимулирования должна признаваться сотрудниками ясной и справедливой.

Важным посылом увеличения действенности преспособления материального стимулирования считается прогресс всех компонентов организации оплаты труда, укрепление взаимосвязи фонда заработной платы с конечными результатами работы предприятия.

Как образовать в организации концепцию вознаграждений, которая бы стимулировала сотрудников трудиться плодотворно, обнаруживать ответственность и инициативу, то есть исполняла бы мотивационную (побудительную) функцию?

Невзирая на присутствие единых основ создания систем оплаты труда, возведение подобной концепции в каждой организации вызывает учета большого колличества обстоятельств объективного и необъективного характера, описывающих наружную и внутреннюю среду организации. Комплекс данных обстоятельств описывает неповторимость каждой организации и потребность вырабатывания системы вознаграждений, в большей степени учитывающей специальные черты как самой организации и ее наружного окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации концепция вознаграждений не может оставаться успешной без неизменного улучшения с учетом перемен наружной и внутренней среды.

Имеются более единые закономерности, учет которых в практике возведения порядков вознаграждений обеспечит их наибольшую результативность.

Трудности вырабатывания концепции вознаграждений на отечественных предприятиях сопряжены как со образовавшимися стандартами, так и с недостаточно крепким финансовым расположением многочисленных предприятий. Можно установить направленность к уменьшению неизменной части заработка и повышению неустойчивой части, сопряженной с конечными результатами работы организации. Применение типов бестарифных концепций базируется на неимении гарантированного значения оплаты и распределении корпоративного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета личного взноса сотрудника в единые результаты неидеальны. Учет рыночных обстоятельств, в том числе значений заработной платы исполняется в значимой степени подсознательно, нежели на базе объективной информации.

Распространена точка зрения, что задачи и неудачи в конструировании концепций финансовых вознаграждений сопряжены с приверженностью к обычным системам. Описывая системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что "наиболее плохие" системы - это твердые оклады и иные периодичные системы оплаты. Время от времени "классической системой" считается плата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.

В то же время классические системы вознаграждений располагают рядом достоинств: простота, независимость, невысокие потери по администрированию.

Представляется успешным "дополнение" классической системы компонентами нестандартных, когда энергично применяются участие в прибылях и вознаграждение по результатам работы организации. Время от времени нестандартные системы овладевают лишь часть сотрудников (отдельные группы и подразделения). Нужно отметить, что учитывать и оценить очевидный вклад сотрудника в результаты работы всей организации еще труднее, чем установить его личную эффективность.

Для успешного нахождения результата деятельности работника и структурного отделения в целом в сегодняшних обстоятельствах все чаще применяются главные показатели эффективности (KPI - key performance indicators). Для этого потребуется в первую очередь представить абсолютное отображение деятельности любого работника, и, отталкиваясь из приобретенной информации, установить те результаты в натуральных величинах, которые нужны организации в текущий или перспективные периоды.

Ключевым превосходством концепции, возведенной на базе KPI, считается ее разносторонность. Более результативно использовать KPI в больших компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В данном бизнесе каждая торговая точка производит одни и те же бизнес-процессы. Это доставляет допустимость топ-менеджменту ведущего офиса вследствие исследованию простых признаков видеть отличия в работе отделений и предвещать трудности. К тому же, непрерывно сопоставляя и разбирая последствия работы каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно предсказать установки становления бизнеса в целом.

При разработке системы KPI нужно сознавать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, часто невозможно применять для оценки какого-либо отделения. Примером тому предназначивает показатель EBIT (earnings before interest and tax) - доход, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов.

Данный показатель результативен для управляющего финансовой службы, а для оценки работы менеджера отделения по работе с клиентами совсем не используем.

EBIT - исключительно финансовый показатель. Он охарактеризовывает результативность ведения бизнеса, то есть непосредственно находится в зависимости от заработков и затрат компании. Менеджер отделения по работе с клиентами напрямую на эти цифры не воздействует. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. К примеру, численность урегулированных претензий клиентов или процент данного числа к всеобщему количеству претензий.

Кроме этого, KPI исполняют и иные функции, к примеру:

-дают возможность оценить работу каждого сотрудника или группы;

-содействуют мотивированию персонала на результат;

-увеличивают ответственность каждого сотрудника за собственный участок работы;

-дают возможность совершенствовать и улучшать более перспективные направления бизнеса;

-предоставляют основу менеджменту для поиска "слабых" мест в бизнесе;

-в легкодоступной и явной форме демонстрируют воздействие того или другого процесса на результат;

-придают сознательность каждому административному решению.

При разработке системы KPI необходимо учесть конкретные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

- каждый коэффициент должен быть отчетливо явен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и работник, результаты которого оцениваются путем данного индикатора.

- подтвержденные показатели и нормативы обязаны быть достижимы. Цель должна быть реалистичной, однако в то же время проявляться стимулом.

- каждый из показателей должен быть в области ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

- показатели должны содействовать мотивации и увеличения эффективности персонала, а это непосредственно сопряжено с постановкой целей.

- показатели еще должны быть сравнимыми, то есть одни и те же показатели можно сопоставить в двух схожих ситуациях.

- динамика конфигурации коэффициента должна иметь возможность быть представленной убедительно (схематически), чтоб на базе результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Кроме отдачи концепции оценки на мотивационную роль финансовых вознаграждений отрицательно воздействуют и индивидуальные обстоятельства (субъективность руководства), и отбор ошибочных основ возведения концепции вознаграждений, и потребность учета негативных наружных влияний (стагфляционные процессы).

При конструировании концепции финансовых вознаграждений нужно гарантировать узкую связь концепции финансовых вознаграждений организации с иными компонентами концепции управления персоналом (наймом, оценкой, высококлассным развитием), а еще использование финансовых вознаграждений в комплексе с иными формами вознаграждений. Ключевые принципы исследования концепции финансовых вознаграждений должны осуществляться в конкретных этапах работы.