Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ПАО «Сбербанк России).pdf

2.3. Основные направления совершенствования кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк»

Немаловажной тенденцией современной теории и практики управления является отношение к персоналу организации как к важнейшему ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития компании в подвижной и динамично изменяющейся среде.

Основной задачей отдела по работе с персоналом любой современной компании является организация работы по формированию и эффективному использованию ее кадрового потенциала, т. е. активное участие в создании стабильного трудового коллектива, развитие компетентности и инициативности сотрудников, разработка эффективных систем мотивации и стимулирования трудовой активности, обеспечение и повышение качества трудовой жизни. Именно в этом и состоят цели и задачи кадровой политики организаций в условиях жесткой конкуренции и ПАО «Сбербанк» не исключение.

Именно поэтому, сегодня во внутренней среде ПАО «Сбербанк», происходят активные изменения, касающиеся перестройки не только внутренней системы управления банком, но и системы кадрового менеджмента. Необходимость производимых изменений связана с принятой в стратегией развития ПАО «Сбербанк».

Основными направлениями реформ являются:

• максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;
• развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ;
• существенное повышение операционной эффективности Банка на основе современных методов управления, информационных технологий, рационализации и оптимизации деятельности по всем направлениям, обеспечивает внедрение «Производственной Системы Сбербанка», разработанной на базе технологий Lean;
• технологическое обновление ПАО «Сбербанк» и "индустриализация" систем и процессов.

Основные изменения в организационной модели управления, прежде всего, направлены на четкую формализацию ответственности подразделений ПАО «Сбербанк» за конкретные направления бизнеса, качественную реализацию значимых бизнес-процессов. Решение данных вопросов напрямую зависит от сотрудников банка.

Именно по этой причине изменения в системе, процессах и организации работ прямо отразилось на политике набора и отбора банковских служащих, существенно ужесточив требования к их компетентности. Пересмотр руководством ПАО «Сбербанк» требований к персоналу и реализация новых направлений развития системы банковского обслуживания привели:

• к росту спроса подразделений банка на высококвалифицированный персонал;
• значительному углублению специализации сотрудников;
• перераспределению функций между подразделениями.

В соответствии с свыше отмеченным, в настоящее время ПАО «Сбербанк» испытывает потребность в специалистах, обладающих, например, навыками техники продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке. В связи с введением института клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки необходим и персонал, обладающий специфическими навыками, знаниями и культурой индивидуального обслуживания. Другим аспектом проводимых изменений явилось и изменение требований ПАО «Сбербанк» к управленческим навыкам менеджеров на всех уровнях управления.

Отмеченные изменения актуализировали задачу создания во внутренней среде ПАО «Сбербанк» современной системы кадрового менеджмента, а также мобильной службы управления персоналом, ориентированной на обучение и развитие, карьерный рост и формирование профессиональных навыков и умений банковских служащих, их качественный поиск и отбор.

Решение данной задачи требует от службы управления персоналом четкого выстраивания прозрачных и эффективных схем системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации кадров для управления процессом формирования и реализации кадрового потенциала. Решение данных вопросов достаточно актуально в отношении всех категорий сотрудников.

В процессе выполнения данных работ от службы управления персоналом ПАО «Сбербанк» также потребуется создание эффективной системы оценки персонала, как в отношении внешних, так и внутренних претендентов на освобождающиеся и создаваемые рабочие места. Наличие четко выстроенной схемы оценки, использование в работе эффективных методов и технологий значительно укрепит позицию и повысит значимость данной структуры в аппарате управления ПАО «Сбербанк» обеспечит значительное снижение затрат на персонал и рост показателей его деятельности.

В эффективном решении задачи совершенствования кадрового менеджмента заинтересовано не только руководство ПАО «Сбербанк», но и его специалисты, для которых появится возможность для самореализации и максимальной реализации имеющихся знаний и опыта профессиональной работы, повышения уровня профессионализма и ценности на конкурентном рынке труда.

Сегодня принято считать, что современные предприятия совершенно не предлагают вакансии молодым специалистам, отдавая предпочтение более зрелым и опытным сотрудникам. На самом деле это не совсем так. Безусловно, проблема трудоустройства выпускников существует, однако, как показывает практика собственной работы в кадровой службе одной из банковских структур, карьера молодых специалистов нередко начинается именно в крупных компаниях. На сегодняшний день ПАО «Сбербанк» заинтересован в привлечении энергичного, амбициозного и открытого всему новому персонала. В Банке создана поэтапная система вхождения молодого специалиста в профессию, имеется возможность прохождения профессиональных стажировок для молодых специалистов, что дает им возможность проявить себя и закрепиться на выгодном и перспективном рабочем месте. В числе наиболее часто предлагаемых вакансий молодым специалистам в ПАО «Сбербанк» –специалист по обслуживанию физических лиц, консультант, специалист прямых продаж.

Важно отнестись к предлагаемой должности как к стартовой точке, от которой можно оттолкнуться и в дальнейшем совершенствовать свои умения и профессионально развиваться. Именно данные позиции позволяют начинающему строить свою карьеру сотруднику сформировать представление о банковской структуре, познакомиться с банковскими продуктами и применить полученные в Вузе теоретические знания на практике. С позиции руководства Банка только те молодые специалисты, которые твердо и осмысленно выбирают путь своего профессионального развития способны добиться успеха и приблизиться к ядру банковской системы управления. Поэтому задача кадровой службы Банка оценить потенциал претендентов из числа молодых специалистов, для наращивания кадрового потенциала организации.

Несмотря на все вышеперечисленные положительные моменты, в то же время в области работы с персоналом ПАО «Сбербанк» сталкивается с рядом проблем:

• уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей находится на недостаточно высоком уровне – это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;
• в целом по банку наблюдается рост текучести кадров: в отдельных сегментах текучесть персонала, по данным годового отчета менеджмента за 2018 год ПАО «Сбербанк», выросла до 25% в год;
• построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;
• группа «Сбербанк» стала международной группой, что сформировало новые требования к уровню квалификации и навыкам руководителей;
• значительное омоложение персонала ПАО «Сбербанк» отражается в предпочтениях сотрудников, для которых уже не достаточно материальной мотивации, а особую важность приобретают возможности самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получения на работе положительных эмоций.

Существующие в ПАО «Сбербанк» и в экономике России в целом технологии кадрового менеджмента не соответствуют потребностям и предпочтениям персонала и должны быть в существенной мере усовершенствованы.

Основными направлениями совершенствования кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк» должны стать:

• модернизация и развития системы обучения персонала;
• повышение вовлеченности работников;
• развитие системы нематериального стимулирования работников банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы. Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

В заключении хотелось бы подвести итоги. В работе рассмотрена система управления персоналом в России. Нельзя сказать, что управление персоналом в России намного уступает многолетнему опыту зарубежных стран. Россия – страна развивающаяся, и со временем мы достигнем таких же результатов в управлении персоналом, как и за рубежом. Многие освещенные проблемы связанны с человеческими факторами, при решении которых должны занимать активную позицию государство и общественные организации. Примененные ими меры рекомендательного, стимулирующего и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений, которые появились в нашей стране сравнительно недавно.

Исходя из выше изложенного, я считаю, что главная ошибка российских управленцев в том, что мы не можем отойти от административно-командного стиля управления, что в свою очередь мешает перейти на новый уровень развития в управлении персоналом. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но, к сожалению, только в отдельно взятых компаниях.

Конечно система управления персоналом в России требует многолетней работы, но если учесть такие аспекты как: короткий период существования рыночных отношений в стране; дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей, то Россия в этом направлении прогрессирует.

ПАО «Сбербанк» — это крупнейший банк Российской Федерации и СНГ, укрепляющий свои позиции на мировом финансовом рынке. За 173 года своей истории он стал лидером российского банковского сектора, продолжая при этом активно развиваться и идти в ногу с современными тенденциями. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов.

На каждом этапе карьерного развития у сотрудников Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков.

ПАО «Сбербанк» обеспечивает системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают различные форматы с активным использованием образовательных онлайн-технологий.

Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнение индивидуальных и групповых бизнес-проектов, решение реальных кейсов и актуальных задач, стоящих перед Банком.

Таким образом, можно утверждать, что руководство ПАО «Сбербанк» осознает, что главный капитал – это люди, члены команды Сбербанка и убеждены, что главным конкурентным преимуществом должны стать грамотный отбор, развитие, продвижение и управление персоналом. Основной задаче кадрового менеджмента в ПАО «Сбербанк» является непрерывное развитие системы управления персоналом.

В результате проведенного в дипломном проекте анализа был предложен ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк», а именно: разработка мобильного приложения для сотрудников ПАО «Сбербанк»; ротация кадров; совершенствование нематериального стимулирования персонала.

Предложенные мероприятия позволят усовершенствовать систему кадрового менеджмента ПАО «Сбербанк», будут способствовать достижению стратегических задач в области управления персоналом. В результате реализации предложенных мероприятий в качестве социальной эффективности ожидается снижение конфликтности в коллективе, повышение вовлеченности персонала, наиболее полное удовлетворение потребностей работников в самореализации и признании.

Предложенные мероприятия принесут ПАО «Сбербанк» не только социальный эффект, но и экономический за счет снижения текучести кадров и, соответственно, расходов на набор дополнительного персонала.