Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ПАО «Сбербанк России).pdf

Помимо методологической базы, в России не существует специальной школы, которая бы обучала профессиональных кадровых менеджеров [, с. 13]. Если взять учебную программу по подготовке работников по специальности «Управление персоналом», то можно увидеть, что она лишь поверхностно охватывает все составляющие успешного кадрового менеджера. Поэтому если человек хочет стать профессиональным, высококвалифицированным и успешным менеджером, ему следует получать образование по бизнес-программам зарубежных ВУЗов.

Еще одним препятствием к развитию кадрового менеджмента в России является неспособность, а иногда и нежелание российских управленцев соответствовать новым тенденциям. В теории у каждой компании существует разработанная система мотивации, есть департамент по работе с персоналом, но на практике оказывается, что все это лишь существует на бумаге. В России существует отдел кадров не для работы с персоналам, а потому что так надо, ведь если в любой западной компании есть отдел управления персоналом, то и у нас он должен быть [, с. 33].

Таким образом, если рассматривать трудности в кадровом менеджменте, то их можно расположить на двух уровнях – местном или корпоративном, и федеральном. Проблему на местном уровне можно решить при наличии соответствующих ресурсов и четко сформулированной цели в рамках отдельной компании, а вот решить проблему на федеральном уровне гораздо сложнее. Необходимо создание соответствующих государственных институтов, которые бы отвечали за интеграцию в российскую рыночную экономику соответствующих элементов [, с. 43].

Но следует также отметить и наличие положительной динамики: огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персонал-ориентированных» подходов к ведению бизнеса.

1.2. Перспективы развития кадрового менеджмента в кредитных организациях

Прежде, чем говорить о перспективах развития кадрового менеджмента в России, необходимо ознакомиться с точкой зрения на развитие кадрового менеджмента в других странах.

Профессор бизнес-школы Мичиганского университета специализирующегося на кадровом менеджменте, Дейв Ульрих, отмечает: «… должен научиться думать как бизнесмен. Это означает, что профессионал должен разбираться и в стратегии, и в финансах, и маркетинге. Только тогда он будет понимать инвесторов и клиентов, а руководство, в свою очередь, лучше поймет его. Только после этого начинаются практики менеджмента персонала».

Отражением этого подхода является схема развития кадрового менеджмента, предложенная консультантами из Bersin & Associates, представленная на рисунке 1.1. Как видно из этой схемы, развитие кадрового менеджмента связано с его эволюцией в сторону системной интеграции бизнеса. Западные компании сегодня находятся на этапе перехода кадрового менеджера от бизнес-партнера к бизнес-интегратору.

Рисунок 1.1. Схема развития HR-менеджмента

Bersin & Associates [, с. 51]

Именно этим объясняется получившая распространение в последнее время практика назначения на позиции директоров по персоналу транснациональных компаний представителей из других сфер (финансы, право, операционная деятельность). В некоторых организациях управление талантами вообще является отдельной программой, не входящей в компетенцию директора по персоналу, а относится к компетенции специального директора по «talent management».

Российские компании сегодня находятся на этапе перехода от функционального подхода к службе персонала к отношению как к бизнес-партнеру. Этот переход происходит очень болезненно. С одной стороны, рынок заставляет двигаться в сторону партнерских отношений к кадровому менеджменту. Но весь предыдущий опыт работы большинства российских топ менеджеров заставляет воспринимать их управление кадрами как функциональное подразделение. Отсюда и та парадоксальная ситуация на рынке кадрового менеджмента, которая сложилась сегодня. В требованиях большинство компаний значится необходимость кадрового менеджмента со стратегическим подходом, но на деле все хотят функциональных специалистов [, с. 27].

Перспективы развития кадрового менеджмента в российских организациях необходимо рассматривать в соотношении с общим развитием предпринимательства и экономики в целом. Если же говорить о перспективах профессии HR в России, то я бы не рассматривал ее в отрыве от общего развития бизнеса. И здесь я вижу следующие тенденции, определяющие перспективы HR на ближайшие десять лет.

Первая – демографическая. В настоящее время Россия столкнулась не только с экономическим, но и с демографическим кризисом, что привело в условиях растущего рынка к еще большему увеличению спроса на рабочую силу. Еще одна связана со сменой поколений. Сегодня большинство высококвалифицированных рабочих и специалистов в области НИОКР находится в возрасте от 55 и выше. Причина прозаична и понятна – это плата за переход России к рыночной экономике. В тоже время, наблюдается острый дефицит высококвалифицированных специалистов и рабочих в возрасте от 30 до 40 лет. И эта проблема не может быть решена мгновенно.

Таким образом, в ближайшее время будут востребованы (и это хорошо заметно сейчас) специалисты в области кадрового менеджмента, занимающиеся рекрутингом и коучингом. Резкое усиление спроса на руководителей корпоративных учебных центров и тренеров с одной стороны подтверждает озабоченность компаний вопросами повышения квалификации персонала, а с другой демонстрирует разрыв между потребностями компаний и предложением на рынке. Рост количества рекрутинговых агенств и появление в России такого явления как «head hunting» четко коррелирует с одной стороны с экономическим ростом, а с другой - с заменой рынка работодателей на рынок соискателей.

Вторая, связана с ростом официально выплачиваемых заработных плат и как следствие - резкое увеличение спроса на специалистов в области построения систем оплаты труда. Проблема только одна, специалистов по этой профессии в России не готовят. Есть, конечно, экономисты по труду, но это несколько другое. Хуже всего, когда пытаются тупо копировать западный опыт. Например, когда отказываются от выплаты ежемесячных премий рабочему персоналу и переходят на годовые премии. Идея-то неплохая, только она подразумевает другой уровень культуры управления линейных менеджеров. Этим уровнем большинство наших менеджеров низшего звена, увы, не обладает. Сегодня большинство компаний рассматривает премию как кнут, и точнее это называть не системой премирования, а системой штрафов. А теперь представьте мастера (начальника цеха), которого этого инструмента (депремирования) лишили, а другим не учили вообще. Что получится? Правильно, все недовольны, рабочие – потому что, как он работал в течение года в конце вспомнить сложно, мастер, которому надо поощрить (наказать) человека сейчас. Руководство – потому что эффективность производственного процесса падает.

Вступление России в ВТО и неизбежный с этим рост конкуренции со стороны западных компаний, обладающих уже сформированной культурой (достаточно высокой) в области управления персоналом, приведет к необходимости пересмотра политики в области кадрового менеджмента российских компаний и ужесточению требований к эффективности этой службы. Что касается восприятия директора по персоналу как бизнес партнера (особенно это относится, к российским компаниям), то, на мой взгляд, это дело следующего десятилетия. Причина прозаична, большинство сегодняшнего руководящего корпуса сформировалось в условиях, когда кадровый менеджмент рассматривался как вспомогательная второстепенная функция [, с. 31].

Если же говорить об управление талантами, то пока это удел некоторых из транснациональных корпораций, работающих в России. Попытки российских компаний в этой области в лучшем случае сводятся к выделению узкой группы так называемых HiPo (от английского Hight Potential – менеджеров с высоким потенциалом), для которых вводятся индивидуальные программы развития или к формированию, того, что раньше называли кадровым резервом. В целом развитие российского кадрового менеджмента подчиняется общемировым тенденциям в этой области с пяти, десятилетним запозданием.

2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Сбербанк»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (ПАО «Сбербанк») ведет деятельность на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций №1481, выданной Банком России от 11.08.2015 года (ранее 08.08.2012 года) и подконтрольно Главному управлению Центрального банка Российской Федерации по Центральному федеральному округу г. Москва. Кроме того, Сбербанк имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, другие операции с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.

Реквизиты: ОГРН 1027700132195, ИНН 7707083893, КПП 773601001, ОКПО 00032537, ОКАТО 45293554000, ОКОГУ 4100104, ОКТМО 45397000000, ОКФС Смешанная российская собственность с долей федеральной собственности, р/с 30301810000006000001, к/с 30101810400000000225 в Главном управлении Центрального банка РФ по Центральному федеральному округу г. Москва (ГУ Банка России по ЦФО) БИК 044525225.

Юридический адрес: Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19

Интернет-сайт: www.sberbank.com, www.sberbank.ru.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации, являющийся одной из системообразующих компаний страны. На внутреннем рынке Банк занимает лидирующие позиции по объему активов, капитала, масштабам инфраструктуры.

Сбербанк является головной организацией международной банковской группы. Банк имеет широкое присутствие, как на российском, так и на международном рынке банковских услуг и продуктов, став по-настоящему универсальным банком, работающим в 22 странах мира.

Cбербанк - крупнейший банк Центральной и Восточной Европы. Активное и динамичное развитие зарубежной сети Сбербанка является одним из ключевых векторов его стратегии. География присутствия Сбербанка охватывает 22 страны, а количество его клиентов за пределами России достигло 10 миллионов. Доля международного бизнеса составляет 14% совокупных активов.

Приоритетные направления деятельности ПАО «Сбербанк»:

• операции с корпоративными клиентами: обслуживание расчетных и текущих счетов, открытие депозитов, предоставление финансирования, выдача гарантий, обслуживание экспортно-импортных операций, инкассация, конверсионные услуги, денежные переводы в пользу юридических лиц и др.
• операции с розничными клиентами: принятие средств во вклады и ценные бумаги банка, кредитование, обслуживание банковских карт, операции с драгоценными металлами, купля-продажа иностранной валюты, платежи, денежные переводы, хранение ценностей и др.
• операции на финансовых рынках: с ценными бумагами, производными финансовыми инструментами, иностранной валютой; размещение и привлечение средств на межбанковском рынке и рынках капитала и др.

Придерживаясь в своей деятельности за рубежом девиза Сбербанка «Всегда рядом», клиентам предлагаются максимально удобные условия для трансграничного бизнеса, широкая продуктовая линейка, а также учитываются культурные особенности регионов присутствия Группы Сбербанк, объединяющей в себе филиалы, представительства и дочерние банки (рис. 2.1)

Рисунок 2.1. Структура филиалов и представительств ПАО «Сбербанк»

Первым шагом Сбербанка на международной арене стало приобретение банка в Казахстане в 2006 году. Затем состоялась покупка банков в Украине и Белоруссии. Следующим этапом стало открытие представительств в Германии и Китае, а также филиала в Индии.

Через сеть дочерних банков и финансовые компании ПАО «Сбербанк» присутствует на рынках других стран:

• через дочерние банки: в Республике Беларусь, Украине, Республике Казахстан, Австрии, Швейцарии, Словакии, Чехии, Хорватии, Венгрии, Словении, Сербии, Боснии и Герцеговине, Бане-Луке на территории Боснии и Герцеговины, Бахрейне, Турции и Германии;
• через финансовые компании: в Соединенных Штатах Америки, Ирландии, Украине, Республике Казахстан, на Кипре и Великобритании.