Файл: Эффективность менеджмента организации( Теоретико-методологические аспекты эффективности менеджмента организации).pdf

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления её развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года. Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться. Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что: формулируются стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

- определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании и рассчитывается общая доля вклада каждого подразделения;

- на основании вклада подразделений в достижение целей и ключевых компетенций, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и фонд оплаты труда подразделения.

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчёта численности: безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели; требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта; формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей; формула расчёта понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчёта: необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы; необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей; способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта: проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами: при необходимости – проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению; при необходимости – дополнительное анкетирование линейных руководителей.

4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы. Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой.

Метод основан на: выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат; определении границ вариаций по каждому параметру; Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении; определении эффективности при разном сочетании возможных вариантах и разном соответствии (в %) текущих процессов;

- определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям).

В этом случае подходящий объём колличества станет подчинен этому, как вход в процессы отвечает спланированом и каковы варианты (% отличия входа от запроектированного по различным аспектам).

Достоинства этой системы расчета колличества: эта система расчета колличества совершенна в истории, когда истинная обстановка солидно выделяется от плановой и наряду с этим оценивается в проблема модернизации колличества.

Минусы этой системы расчета: эта система расчета основывается на немалое число переменных, сбор которых на исходном шаге совершения плана требуется временных расходов от внутренних служб, прежде всего от специалисты; этот расчет требуется прогноза сведений характеристик; формирование формулы расчета на основе приобретенных вариантов и оценки их массы считается трудной исследовательской процедурой и требуется от тех, кто данным увлекается, всеохватывающего видения истории системного мышления.

Плюсы данной системы расчета численности: данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.

Минусы данной системы расчета: данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики; данный расчет требует мониторинга данных параметров; составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта: заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных; руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях; предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

В заключение раскрытия данного вопроса рассчитаем экономическую эффективность от оптимизации численности и состава руководителей и специалистов в ОАО «БЗТДиА». Анализ структуры и штатного расписания аппарата управления предприятия показал, что в структуре предприятия предусмотрено создание большого количества (четырнадцать) маленьких отделов с составом 2-4 человека. Поэтому в качестве оптимизации состава и структуры аппарата управления и специалистов можно предложить следующее:

1.Укрупнить отделы путем объединения родственных отделов (до девяти), уменьшив количество руководителей и некоторых специалистов. Численность работников в отделах составит 3-5 чел.;

2. Внести изменения в штатное расписание на ликвидацию не занятых должностей (оставив вакансии для некоторых не занятых, но необходимых должностей);

3. Разработать или скорректировать положения об отделах;

4. Разработать или скорректировать должностные обязанности работников этих отделов.

Полагаем, что итоге разработанные мероприятия по анализируемому предприятию в целом позволят высвободить 16 чел. управленческого персонала и 32 чел. из специалистов.

Учитывая, что среднемесячная заработная плата первых составляла в отчётном 2016 году 6,123 млн. руб. (до деноминации), а вторых – 4,459 млн. руб., в результате предложенные мероприятия по оптимизации численности управленческого персонала и специалистов позволяют сэкономить годовой фонд оплаты труда на:

ΔФОТ=(16·6,123+32·4,459)·12=+2887,872 (млн. руб.).

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и выполнить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведёт как к повышению конкурентоспособности системы управления, так и к повышению конкурентоспособности всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системы управления предприятиями являются основой организации эффективного бизнеса в современных условиях хозяйственной деятельности.

По мере углубления рыночных отношений и существенного усложнения взаимосвязей хозяйствующих субъектов между собой, внешней средой и государством в системе управления должны постоянно уточняться функциональные зависимости между экономическими явлениями, производственными процессами, изменяющимися связями хозяйственных показателей. Перечисленные условия могут быть реализованы, если система управления обладает свойствами гибкости, саморегулирования, динамично реагирует на внешние и внутренние воздействия. Таким образом, оптимальное управление потенциалом предприятия, требует решения задач быстрой и качественной переработки информации, прогнозирования, совершенствования технологии принятия и выполнения управленческих решений.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п. Именно поэтому современный этап развития белорусских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счёт реформирования систем организации и управления.

Большинство отечественных предприятий используют имеющуюся систему управления, стараясь адаптировать её к новой экономической среде и постоянно меняющимся условиям хозяйственной деятельности. Вновь образующиеся предприятия обычно самостоятельно создают системы управления по аналогии с существующими производствами или, в крайнем случае, пользуются услугами консультантов-специалистов в области управления.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Эффективность менеджмента – одно из слагаемых спеха организации в условиях рыночных отношений. Именно эффективная система управления позволяет наиболее действенно использовать все ресурсы предприятия.

Конкурентоспособная система управления предприятием определяется:

- в узком смысле – потенциальной способностью превзойти другие системы управления в части решения свойственных задач (реализации управленческих функций);

- в широком смысле – потенциальной способностью управлять конкурентными преимуществами организации наилучшим (рациональным – экономически выгодным) способом, в том числе включая собственно систему управления как новое сложное конкурентное преимущество.

От того, насколько качественен менеджмент на предприятиях, зависит конкурентоспособность и эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации. Значит, знание о качестве менеджмента – это стратегически важная информация.

Основой для повышение эффективности менеджмента организации является оценка и мониторинг их качества. Систематичная оценка управления лежит в основе управления конкурентоспособностью предприятия. Отсутствие надежных инструментов оценки не позволяет подобрать нужный набор инструментов и методов управления, составить план развития и обучения. Кроме того, оценка результатов работы и достижений лежит в основе построения и реализации системы мотивации персонала. Предприятие, обладающее методикой оценки управления, получит явное конкурентное преимущество.

В современных условиях для предприятий целесообразно использовать комплексный подход к управлению организационным развитием, которое предполагает проведение своевременных изменений, обусловленных мобильностью внешней среды и потребностями объекта управления. Целевая комплексная программа – инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития.