Файл: Эффективность менеджмента организации( Теоретико-методологические аспекты эффективности менеджмента организации).pdf

6. Организационная структура системы управления – совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

7. Техника управления – совокупность технических средств, таких как компьютерная и оргтехника, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

8. Технология управления – последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

9. Информация – совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав)

Система управления в целом должна соответствовать целям управления, и каждый из элементов (1-9) должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов [17, с. 22].

1.2. Эффективность менеджмента в условиях современного рынка: основные модели

Разработка, внедрение и применение на практике моделей и методов оценки управления деятельностью и развитием является важным условием улучшения финансово-экономического состояния предприятия.

Проблемам действенного правления производством в прогрессивной литературе уделяется довольно большой интерес. Хоро­шо знакомы фундаментальные научные труды множества отечественных и иностранных научных работников, в каких даются основополагающие вопросы доктрине и практики, доводятся важные представления и рассматриваются классические способы и способы именно для российских компаний [21, с. 147].

На сегодняшний день одного расклада к оценке производительности правления производством не присутствует. Согласно тому, что в действительности размерность оценок довольно великовата, а количественные сопоставления характеристик управляемого объек­та часто обмануть нереально, дать оценку все нюансы правления не получается. Потому в большинстве происшествий оценка производительности правления может ограничивается анали­зом финансово-экономического состояния компании.

Неувязка оценки производительности домашней работы и её обозревателей, в купе с задачей правления функционированием и формированием компаний, была и останется одним из ведущих проблем финансовой науки. По определению К.Р. Макконелла и С.Л. Брю, «экономика изучит трудности эф­фективного применения ограниченных общепроизводственных ресурсов либо управ­ления ими для заслуги предельного ублажения вещественных по­требностей человека».

Выдвижению данной трудности на фронтальный проект нынешних изысканий содействует ускорение научно-технического прогресса и, в соответствии с этим, необ­ходимость увеличения динамики внесения перемен в действующий устройство правления [12, с. 22].

Рассмотрим существующие общеизвестные модели управления эффектив­ностью предприятия.

Ведущими управленческими моделями в настоящее время являются:

- модель сбалансированной системы показателей Лоренца Мейсела;

- Balanced Scorecard System, BSC (система сбалансированных показателей) Нортона Каплана;

- Economic Value Add (добавленная экономическая стоимость);

- пирамида эффективности К. МакНейра, Р.Ланча и К.Кросса;

- EP2M (Effective Progress and Performance Measurement) Кристофера Адамса и Питера Робертса [4, с. 36].

Рассмотрим более подробно перечисленные модели.

1. BSC-модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 г. Отражает сле­дующие параметры (блоки): взаимоотношения с клиентами, внутреннюю дея­тельность, финансовое обеспечение, перспектива людских ресурсов. В модели ак­цент сделан на то, что руководство предприятия должно быть более вниматель­ным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и си­стем, но и его сотрудников.

2. BSC (Balanced Scorecard System) Нортона-Каплана – сбалансированная система показателей (сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая отражает цели и задачи предприятия в системе показателей. Опубликована в 2001 г. и изначально предназначалась для банковской сферы. Включает те же блоки что и модель Мейсела, но вместо блока «перспектива людских ресурсов» исполь­зуются инновации, развитие и обучение [18, с. 28-29].

Данная модель оказалась очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к дей­ствию». Р.Каплан и Д.Нортон предложили систему, основанную на причинно- следственных связях между стратегическими целями, отражающими их парамет­рами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из че­тырех составляющих – финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

Система сбалансированных показателей является составной частью систе­мы BPM.

3. Стюарт Штерн разработал концепцию под названием «Система управления на основе показателя EVA» (EVA-based management). Система управления на основе этого показателя представляет собой систему финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогатель­ным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином направлении: добавление стоимости к инвести­циям акционеров.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании данного показателя выделяют так называемые 4M: измерение (Meas­urement), система управления (Management system), мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset) [26].

4. К. МакНейр, Р. Ланч и К. Кросс в 1990 году представили модель, которую они назвали пирамида эффективности (рисунок 1.3). Как и в иных модификациях, главной концепцией считается связь клиентоориентированной общей стратегии с экономическими значениями, дополненными несколькими главными высококачественными значениями. Пирамида производительности построена на кон­цепциях массового правления свойством, промышленного инжиниринга и уче­та, основанного на «действиях». Под поступками понимается то, что производится людьми либо машинами для ублажения покупателей [15, с. 215].

Рисунок 1.3 – Пирамида эффективности

Примечание – Источник [15, с. 216, рис. 3.2]

Пирамида эффективности на четырёх различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двусторонние коммуникации и необхо­димую для принятия решений на различных уровнях управления. На верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение.

На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать.

Третий уровень состоит из ряда межфункциональных направлений в преде­лах предприятия, которые пронизывают несколько структурных подразделений. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производ­ственного цикла и потери от брака.

В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцени­ваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial perfo r- mance measures have to agree?» в ноябре 1990 года [26].

5. Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, кото­рую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe). EP2M аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement.

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то, что компания делает в следующих четырех направлениях: обслуживание клиентов и рынков; совершен­ствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управ­ление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий. Каждая модель управления эффективностью имеет свои особенности (таб­лица 1.1), которые обуславливают их применение в различных ситуациях для различных отраслей деятельности [15, с. 221].

Таблица 1.1 – Модели управления эффективностью предприятия

1.3. Научно-практические подходы к оценке эффективности менеджмента организации

Оценка эффективности и конкурентоспособности системы управления предприя­тием является важным элементом разработки проек­тных и плановых управленческих решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующего ме­неджмента, проектов или плановых мероприятий, ко­торые разрабатываются на предприятии. Она проводится для создания современной системы управления или усо­вершенствования существующей, которая бы обеспе­чивала высокую конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках. Эффективность системы управления предприятием можно оценивать на стадии проектирования предприятия, при исследовании систем управления действующих предприятий и для планиро­вания и осуществления мероприятий по совершенство­ванию управления [1, с. 156].

Совокупная эффективность управления производством заключается из производительности правления от­дельными конструктивными подсистемами – марке­тингом и сбытом, человечьими ресурсами, финансо­выми ресурсами, созданием, логистикой и прочими элементами, и сильно в зависимости от такого как, как стабильное правление всеми подси­стемами на степени совместного правления, другими словами на степени высокого управления. Эффективность системы управ­ления нужно разглядывать в разрезе всевозможных подсистем фирмы: подсистемы притягивания ре­сурсов; действенного применения ресурсов предпри­ятия; координации бизнес-процессов; контролирования во всех сферах работы фирмы; целенаправленности фирмы при принятии заключений; мотивации персонала; оценки работы фирмы; прогнозиро­вания и т.д. [7, с. 47]

Оценка конкурентоспособности системы правления в зависимости от модификации, которая положена в её базу, и комплекта ин­струментов, которые применяет инструкция в управ­лении производством. Полный комплект критериев конкурентоспособности системы правления складывается учитывая 2-ух направлений оценки ее функционирования: по сте­пени согласия достигнутых итогов находящихся целям системы и по уровню согласия процесса функционирования системы беспристрастным тре­бованиям к его содержанию, системы и итогам. Аспектом производительности системы правления предпри­ятием считается вероятность целого и постоянного до­стижения установленных целей либо уменьшение затрат на правление, следствие от осуществлении которых обязан превысить общепроизводственные издержки [10, с. 106].

Научно признаны есть несколько подходов, которые могут быть дифферен­цированно использованы в конкретных ситуациях. Один из них заключается в сравнении показателей, характери­зующих эффективность системы управления эталонного предприятия. При этом показатели деятельности эталон­ного предприятия принимаются по нормативам. Сравнительная конкурентоспособность системы управления анализиру­ется и проектируется, а потом уже определяется на основе сопоставления критериев, показателей и характеристик этой системы с нормативными показателями эталонного предприятия с использованием преимущественно количе­ственных методов сравнения. В современном менеджменте это направление сравнения получило название бенчмаркинг. Бенчмаркинг (Benchmarking) – это про­цесс поиска стандартного или эталонного, экономически эффективного предприятия-конкурента с целью срав­нения с собственным и заимствования его лучших ме­тодов работы. Как правило, это непрерывный система­тический поиск и внедрение лучших практик, которые приведут предприятие и его систему управления к более совершенной форме. Выступает как действенный инстру­мент для определения позиции предприятия по сравнению с другими, сходными по размерам или сфере деятельности [13, с. 103]. В центре внимания бенчмаркинга – вопрос: почему другие работают успешнее, чем мы? Основное содержание и цель бенчмаркинга состоит в идентификации различий с сопоставимым аналогом (эталоном), определение причин этих различий и выявление возможностей по совершенствованию собственной системы управления. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финан­сово-хозяйственной деятельности предприятий (струк­турных подразделений) и т.п. [13, с. 105]