Файл: Эффективность менеджмента организации( Теоретико-методологические аспекты эффективности менеджмента организации).pdf

- проведение рекламных исследований;

- организация целеустремленной стоимостной политические деятели: определение идеальной стоимости, производство систем бонусов, надбавок и т.д.;

- составление модельного ряда согласно необходимостями посетителей (правление модельным рядом);

- правление свойством и конкурентоспособностью продуктов;

- производство систем стимулирования торгов: производство маркетинговой корпорации, выставочного мероприятия, демонстрации, состязания, презенты, бонусы.

- составление и поддержание стиля фирмы и др.

Эффективная реализация отделом маркетинга своих обязанностей приведёт к повышению потребительского спроса, увеличению оптового оборота, прибыли от реализации, повышению имиджа предприятия.

На начальном этапе в связи с ограниченностью ресурсов в штатное расписание необходимо ввести 2-ух маркетологов. Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:

1. Поиск, отбор и принятие на работу квалифицированных маркетологов;

2. Определение целей, задач отдела маркетинга на ближайшую и долгосрочную перспективу; определение и согласование должностных обязанностей маркетологов в соответствии с поставленными задачами; определение системы оплаты труда и премирования;

3. Адаптация работников, необходимое обучение;

4. Выполнение должностных обязанностей.

На выполнение данного мероприятия выделяется 4 недели. Исполнителем назначается начальник отдела продаж и директор, он же осуществляет контроль.

б) Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий, при этом рекламная компания должна содержать:

- изготовление наружной рекламы;

- рекламу в специальных газетах и журналах, посвященных строительству и ремонту;

- распространение рекламных проспектов с перечнем продукции и услуг на предприятиях города;

- разработку интернет-сайта.

Срок 3 месяца. Исполнители: отдел маркетинга, начальник отдела продаж, директор осуществляет контроль.

2) В ходе анализа эффективности системы управления был выявлен ряд проблем, связанных с персоналом организации. Для устранения недостатков необходимо введение на предприятии новой системы стимулирования труда, предполагающей:

- введение новой системы оплаты труда, предполагающей разделение заработной платы на 3 составляющие:

- часть зарплаты, получаемая за выполнение должностных обязанностей (то есть все, кто выполняет одинаковые обязанности, получают одинаковое вознаграждение);

- часть зарплаты, начисляемая за трудовой стаж на данном предприятии;

- часть зарплаты, получаемая за достигнутые результаты в работе (то есть формирование взаимосвязи между размером заработка и результатами работы, например, определенный процент от продажи товаров для оперативного персонала, от суммы прибыли для аппарата управления и др.).

- совершенствование системы премирования (за перевыполнение нормы или плана производительности, товарооборота для оперативного персонала, объёма прибыли или уровня рентабельности для управляющего персонала и т.д.).

Таким образом, у персонала сформируется представление о том, что их заработок зависит от них самих (чем больше они приложат усилий, тем больше получат эффект), тем самым повысится степень заинтересованности и мотивации работников.

Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:

1. Разработка новой системы оплаты труда, экономическое обоснование размеров зарплаты и премий;

2. Разъяснение, обсуждение и внесение поправок в систему;

3. Внедрение системы.

На выполнение данного мероприятия выделяется 4 недели. Исполнителями назначаются главный бухгалтер, а также директор.

Также необходимо провести совершенствование системы мотивации труда:

- формирование у работников чувства гордости за выполненную работу, за важность работы для общества;

- наделение работников большими полномочиями и ответственностью с целью повысить осознания важности совершаемой работы и, как следствие, мотивации труда;

- поддержание самоуважения работников, посредством прислушивания к их мнению, принятия мер при поступивших жалобах или предложениях и т.д.;

- использование не наказание, а обучение, направленное на исправление ошибок;

- участие персонала в управлении (обсуждение вопросов, касающихся всего персонала);

- создание нормальных условий труда:

- совершенствование охраны труда и техники безопасности;

- организация питания для персонала;

- наличие мест для отдыха, обеда и т.д.

- использование средств морального поощрения:

- общественное признание заслуг работника (доска почёта);

- награждение именными грамотами, дипломами за достигнутые результаты, выслугу лет и т.д.;

- формирование корпоративной культуры:

- признание интересов работников и сочетание их с интересами предприятия;

- поддержание правил морали, этики;

- создание корпоративного духа (участие в соревнованиях, проведение совместных праздников и т.д.);

- внедрение системы управления стрессами и конфликтами и др.

Реализация данного мероприятия состоит из следующих этапов:

1. Разработка мероприятий по повышению мотивации труда работников;

2. Внедрение системы.

Для выполнения данного мероприятия нельзя конкретно определить срок исполнения, так как такие меры должны разрабатываться и вводиться постепенно, «эволюционируя» от простых методов к более действующим. Исполнителями назначаются директор, начальники отделов, контроль осуществляет директор.

3) Для повышения эффективности процесса управления необходимо:

- разработать систему обеспечение руководства необходимой информацией и поднять на более высокий уровень коммуникации на предприятии:

- для этого начальники отделов обязаны предоставлять еженедельные отчёты о деятельности директору;

- целесообразно проводить собрания хотя бы раз в месяц для обсуждения проблем, связанных с деятельностью организации и своевременного принятия мер;

- систематически проводить анализ внешней и внутренней среды;

- поднять качество управленческих решений путём повышения квалификации управленческого персонала (курсы повышения квалификации, участие руководства в семинарах по управлению).

Реализация данного мероприятия состоит из следующих этапов:

1. Обучение административно-управленческого персонала

2. Использование результатов на практике.

Срок исполнения 1 месяц. Исполнители – административно-управленческий персонал.

Наглядное изображение программы повышения эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА» представлено в виде дерева целей (рисунок 3.1).

Повышение эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА»

1. Внедрение в организационную структуру отдела маркетинга

2. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

Повышение эффективности управления персоналом

1.Введение новой системы стимулирования труда;

2.Совершенство-вание системы развития персонала;

3.Совершенство-вание системы мотивации труда

Повышение эффективности процесса управления

1.Разработка системы обеспечения руководства информацией

2. Повышения квалификации управленческого персонала

Повышение эффективности экономической деятельности

Исполнители: директор, начальники отделов, главный бухгалтер.

Срок исполнения: 3 месяца.

Рисунок 3.1 – Граф-дерево целей ОАО «БЗТДиА»

Примечание – Источник: собственная разработка

В последующие сроки предприятию следует выполнять все перечисленные мероприятия, что будет способствовать формированию и поддержанию имиджа ОАО «БЗТДиА» как известного промышленного предприятия, характеризующегося широким ассортиментом продукции, ориентированным на широкий ряд потребителей и индивидуальным подходом к клиентам, а также высокой квалификацией персонала и корпоративной культурой.

Что же касательно конкретного мероприятия, применительно к анализируемому предриятию, то в качестве повышения эффективности управления можно предложить оптимизацию численности и состава руководителей и специалистов.

В рамках настоящей работы предложим четыре метода по оптимизации численности и состава (структуры) аппарата управления и специалистов на ОАО «БЗТДиА».

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Сущность способа состоит в том, что: принимая во внимание список бизнес микропроцессов, принимая во внимание (оценив) лепта любого филиала, определив размер деятельности любого по вкладу в бизнес-процессы, можно обусловить высокопроизводительные зонам ответственности, нужные отряду для совершения (квалификацию служащих), и размер деятельности, приходящийся на работника любой квалификации. Следовательно, делается понятной нужная колличество персонала различной квалификации при имеющихся бизнес-процессах. Вспомогательно данный способ предоставляет позже вероятность разрешить вопросы модернизации организационной подразделения и должностных руководств под бизнес-процессы и их необходимости.

Достоинства этой системы расчета колличества: система разрешает надеяться нужное число персонала конкретной квалификации зависимо от бизнес-процессов. При их изменении либо применении к иным бизнес-процессам случается обыкновенный пересчет.

Минусы этой системы расчета: если бизнес-процессы одевают быстрее формальный нрав, часты отличия от них, не существует способности при конфигурациях в истином коммерции заносить модифицирования в бизнес-процессы, то этот расчет колличества не станет наверняка отображать необходимости коммерции.

Нужные ресурсы для совершения плана: проведение интервью с обладателями бизнес-процессов для наполнения панели вклада различных служащих и отделений в их продажу. Интервью с HR-департаментом либо руководителями департаментов для нахождения подразделения деятельности отделений. Наполнение опросных форм для нахождения временных расходов на осуществление дел.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса.

Вся работа, выполняемая в компании независимо от её профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

- технические виды работ;

- административные виды работ;

- аналитические виды работ;

- управленческие виды работ.

Суть данного расчёта численности заключается в:

- определении структуры работы каждой должности;

- определении структуры используемых компетенций на каждой должности;

- приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции. В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчёта численности: данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчёта: необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование); возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы; результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова; возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта: необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально; необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.