Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадры и кадровое планирование на предприятии).pdf

На сегодняшний день подход к оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции, является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:

- личностные характеристики (поведенческие компетенции);

- оценка знаний и навыков в профессиональной области.

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Ключевые компетенции — это компетенции, разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим критериям:

1 Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.

2 Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.

3 Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства нового продукта. Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы:

Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации. Например, в модель компетенций для торгового работника должны быть включены:

- Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;

- Вежливое, располагающее общение;

- Умение убеждать;

- Желание общаться с людьми;

-Хорошо поставленная речь;

- Грамотная речь.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность — модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1 Кадровые данные — пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2 Опыт — профессиональный или общественный.

3 Профессиональные знания и навыки — определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4 Личностные качества — совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5 Психология личности — тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6 Уровень квалификации — специальность, уровень образования, повышение квалификации.

7 Организация труда — рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8 Оплата труда — зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9 Социальные блага — оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10 Социальные гарантии — пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д. Оптимизация рабочих мест в предприятиях розничной торговли представлена в Приложении 3.

Кадровая политика является одним из ключевых элементов работы службы работы с персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Подбор и расстановка кадров представляет собой латентную функцию, осуществляемую предприятием для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

- не пострадал психологический климат организации;

- личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Поэтому для совершенствования кадровой политики в необходимо точно соблюдать следующие этапы выработки кадровой политики:

- проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

- разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

- официальное утверждение кадровой политики организации;

- создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

- оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение.

- обеспечение программы развития, отбора и найма кадров, адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадры предприятия – это главный его ресурс. Реализация целей и управления кадрами осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное на правление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом^[21].

Кадровая политика – эти процесс формирования и управления кадрами на предприятии. Она включает в себя сле­дующие элементы:

- наём сотрудников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой организации произ­водства;

- распределение среди них обязанностей;

- подготовку и переподготовку кадров;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- заботу о работниках, оказавшихся.

В основе стратегии управления кадрами лежит общая стратегия развития предприятия. Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Анализ кадров и кадровой политики ЧТУП «АС комплект» показал, что:

- За 2017 г. структура кадров выглядела следующим образом: 58,8% - торгово-производственный персонал, 23,5% - административный персонал и 17,7% – вспомогательный персонал. За 2018 г. среднесписочная численность не изменилась и составила 17 человек, т.е. структурных сдвигов за 2018 год не произошло.

- В 2018 г по сравнению с 2017 г количественно численность работников не изменилась. При этом в 2018 г на 20% увеличилось количество работников с высшим образованием в результате завершения обучения в ВУЗе одного из продавцов и на 12,5% со средним специальным образованием, также в результате завершения обучения одного из продавцов в торговом колледже.

- В 2018 г. по сравнению с 2017 г. производительность труда возросла на 27,5 % в действующих ценах и снизилась на 38,7 % в сопоставимых ценах, что отрицательно сказалось на развитии товарооборота.

- Для оценки кадровой политики ЧТУП «АС комплект» был использован индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель на основе экспертных оценок, который показал, что важнейшими факторами, повышающими текучесть кадров является низкая заработная плата и недостаточная квалификация рабочих.

Поэтому для совершенствования кадровой политики предприятия необходимо комплексно учитывать все факторы, влияющие на результаты труда работников. С этой целью необходимо:

- осуществлять совершенствование кадровой политики с использованием современных методов организации оценки и управления кадров, например, с использованием модели компетенций, которая позволяет оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; определить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; разрабатывать программы обучения и развития кадров предприятия, а также создать модель рабочего места в соответствии с требуемыми для работы компетенциями работника.

И так как для совершенствования кадровой политики предприятия нельзя концентрировать внимание только на одном-двух критериях оценки специалиста, то руководство предприятия должно не только переобучить своих работников, но и пересматривать организационную структуру, а также существующую систему межличностных отношений внутри коллектива, критерии оценки и поощрения своих работников.

В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве обслуживания директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Для того чтобы максимально скоординировать работу в рамках кадровой политики, разработку кадровой политики необходимо осуществлять в определенной последовательности, отражающей стратегию предприятия в отношении кадров.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителя соответствующего уровня, так как это будет гарантировать соблюдение баланса и получение эффективных результатов деятельности предприятия и таким образом обеспечит не только высокие показатели работы специалистов и всего персонала, но и повысит удовлетворенность трудом и повысит его мотивацию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов Л. Н. Кадровая служба без кадровика. Пособие для руководителей. Изд: Деловой двор, 2013 г.-13с.
2. Беляева М. В. Управление профессиональным развитием муниципальных служащих // Молодой ученый. — 2018. — №3. — С. 61-64.
3. Бижиев А. С. Особенности формирования и использования кадрового резерва государственной и муниципальной службы / А. С. Биджиев, Г. М. Шамарова // Государственная власть и местное самоуправление. — 2013. — № 3. — С. 23–29.
4. Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы // Актуальные проблемы права: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди, 2014. — С. 151-155.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление..- М.:Экономистъ, 2003.-527с.
6. Гапоненко А.Л. Менеджмент. Учебник и практикум/ М.:, Гриф, УМО СПО,-2016 г.- 396 с.
7. Горшкова О. В., Жильцова М. С. Проблемы и пути совершенствования кадрового резерва в органах местного самоуправления Приморского края // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 670-675.
8. Кабаков, B.C. Совершенствование кадровой политики на предприятиях машиностроения. - СПб: Машиностроение. Ленинградское отделение, 2008. – 84с
9. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 301-305.
10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое знание, 2009.- 336 с.
11. Кадровая политика./ [Электронный ресурс].- Режим досту-па:http://ru.wikipedia.org/
12. Кадровое планирование в организации. / [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.hrliga.com/index.
13. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / /А.Бурмистров // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -С. 48-49
14. Кузнецова И.Д. Разработка кадровой стратегии. [ Электронный ресурс].-Режим доступа: http://main.isuct.ru
15. Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. /Митин, А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю. А., Овчинников А.В – СПб.: Питер, 2005. – 272 с.
16. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие. / Е. П. Пархимчик. – Мн.: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.
17. Пурыжова Л. В., Арутюнян Г. А. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 228-231.
18. Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499.
19. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.
20. Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 564-566.