Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (АО «Хлебообъединение «Восход»).pdf

SWOT –анализ АО «Хлебообъединение «Восход»

Представим исходную информацию для SWOT – анализа АО «Хлебообъединение «Восход » в таблице 3.

Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT- анализ (табл. 3).

Таблица 3.

Таблица 3. SWOT- анализ АО «Хлебообъединение «Восход»

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) [2]. 

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование SWOT- матрицы в следующем виде (таблица 4).

Таблица 4.

Таблица 4 - SWOT- матрица АО «Хлебообъединение «Восход»

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности АО «Хлебообъединение «Восход», организация находится на стыке полей (СИУ и СИВ).

Нахождение в поле СИУ – характеризует высоко конкурентоспособный бизнес в неблагоприятной рыночной среде. Нахождение в поле СИУ – характеризует высоко конкурентоспособный бизнес в неблагоприятной рыночной среде.

Но при этом, государство дает определенные возможности для дальнейшего развития деятельности.

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ АО «ХЛЕБООБЪЕДИНЕНИЕ «ВОСХОД»

Разработка мероприятий по развитию стратегического положения АО «Хлебообъединение «Восход» направлена на:

1. Инвестирование в развитие деятельности и привлечение дополнительных источников финансирования.

2. Выделение преимуществ организации, с помощью которых можно противостоять угрозам.

Уровень инфляции в Российской Федерации, рост налогов и нестабильность обменных курсов являются неблагоприятными факторами внешней макроэкономической среды, которым организации так или иначе трудно противостоять. Эти угрозы должны быть устранены или сведены к минимуму.

.АО «Хлебообъединение «Восход» является лидером узнаваемости с максимальной долей рынка (около 30%). Дальнейшее расширение доли рынка, позволит повысить свои конкурентные преимущества.

Так же из за нестабильной ситуации в агропромышленном комплексе должна проводиться работа по ресурсосбережению. Она ведет к снижению затрат и себестоимости, а значит и к росту прибыли.

Уменьшение затрат на производство продукции можно достичь за счет [14]:

- снижения материалоемкости продукции путем внедрения новых, более экономных видов конструкций;

- применения ресурсосберегающей техники и технологии, малоотходных технологий, современных форм автоматизации и информационных технологий;

- использования прогрессивных видов материалов, устранение затрат при переработке, хранении, транспортировке материалов, усиление контроля за хранением материалов, ликвидации недостатка и потерь материалов;

- вторичного использования материальных ресурсов: утилизация отходов, их регенерация, восстановление, сбор, заготовка и использования отходов и т.п;

- повышения производительности работы, поддержания благоприятного социального микроклимата в трудовом коллективе.

Перед выбором стратегии развития необходи­мо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внут­ренней среды.

Миссия АО «Хлебообъединение «Восход» - это осуществление хозяйственной деятельности в целях максимального удовлетворения потребностей населения.

Основной целью является рост и развитие организации в долгосрочной перспективе.

Тип выбираемой стратегии для организации – стратегия дифференциации.

Это стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности АО «Хлебообъединение «Восход» на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким иенам.

Конкурентное преимущество получает тот продукт, уникальность которого создает для потребителя большую ценность и может им быть оплачена. Стратегия даст возможность АО «Хлебообъединение «Восход» стать лидером в отрасли хлебобулочных изделий.

Способы дифференциации продукции в АО «Хлебообъединение «Восход» от продукции конкурирующих организаций могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности организации удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показал анализ, управление деятельностью компании строится с учетом пожеланий и критериев основных (ключевых) потребителей и направлена на формирование устойчивых конкурентных позиций на рынке.

Анализ направлений организационно-целевого управления компании «Северсталь» показал, что значительное внимание в компании уделяется вопросам организационного развития в соответствии с тенденциями рынка и запросами существующих и потенциальных клиентов.

Перспективы развития целевого рынка компании можно оценить как благоприятные, соответственно, компания имеет возможность улучшить свое финансовое положение и усилить свои конкурентные преимущества.

Установлено, что для обеспечения целей устойчивого развития компании целесообразно инвестировать средства в модернизацию и расширение основных фондов компании и формирования резервов мощности для оперативного реагирования на рыночные тенденции.

Результаты сравнительного анализа научных концепций выбора стратегических решений, а также исследования структуры взаимосвязей и взаимообусловленности динамики основных параметров и характеристик состояния компании (устойчивости, рыночной ориентации, финансового состояния, конкурентных преимуществ, параметров конкурентной среды и т.п.) и состояния окружающей экономической среды позволили сделать вывод о критической необходимости комплексного подхода к построению системы организационно-целевого управления компанией. При этом в условиях динамичной и неопределенной среды особую роль в процессе организационно-целевого управления выполняет формирование творческого «видения» перспектив развития предприятия.

Установлено, что главными доминантами организационно-целевого управления компанией выступают финансово-экономическая устойчивость, потенциальные конкурентные преимущества (потенциал) и соответствие инновационной составляющей стратегии существующей динамике и тенденциям развития отрасли. Именно стабильное финансовое положение предприятия позволяет расширить горизонт планирования и его точность. Стабильное финансовое положение (имеется в виду стабильно прибыльное) обеспечивает материальную основу для проведения комплексных маркетинговых исследований, реализацию новых проектов, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании. Соответственно, перспективным направлением исследования является анализ динамики развития и перспектив мировой отрасли и места в ней компании «Северсталь».

Обобщение исследований и научных работ по технологии построения организационно-целевого управления развитием предприятия позволяет сделать вывод, что для достижения поставленных целей и конкурентоспособного роста творчество, интуиция и умение разработчиков «видеть будущее» играет не меньшую роль, чем известные алгоритмы и формулы.

И хотя применение научного подхода (в частности научного менеджмента) не упрощает рассмотрение конкретной проблемы, но это позволяет вывести общие подходы и решения для целого комплекса аналогичных проблем. Следовательно, излишняя сложность научного подхода по сравнению с единичной проблемой компенсируется возможностью достижения новых оригинальных решений, выводов и теорий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вечканов Г.С., Вечканова Р. Современная экономическая энциклопедия. - СПб.: Лань, 2015. - 880 с.
2. Гуменюк Б. Новая ситуация в мире и дипломатия / Б. Гуменюк. О.Щерба // Научный вестник Дипломатической Академии Украины. - К., 2014. - Вып.5. – С. 6 -25.
3. Гуриева Л. К. Эволюция теории инновационного развития экономики: основные подходы и концепции / Л. К. Гуриева. - Сев.-Осетин. гос. ун-т: Владикавказ, 2016. – С. 108
4. Дуран, Т.В. Теория социального управления: учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 2016. – 191 с.
5. Информационные системы в экономике / Под ред. В. В. Дика. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 960 с.
6. Калганова Л.А. Европейские и российская модели государственного управления: сравнительный анализ // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2014. - № 2. - Т. 3.
7. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015.- 196 с.
8. Лукьянов А.С. Потребность - занятость - управление: методологические проблемы исследования и оптимизации.- Таллин, 2014. - 141 с.
9. Мельник М. М. Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении. Учебное пособие. - М. : Выс­шая школа, 2015. – 214 с.
10. Охотский Е. В. Теория и механизмы современного государственного управления: учебно-методический комплекс / Е. В. Охотский. - М. : Издательство Юрайт, 2014. – С. 167
11. Панов П.В. Институты, идентичности, прак­тики: теоретическая модель политического поряд­ка. — М. : РОССПЭН, 2015, с. 36—37
12. Петюх В.М. Рынок труда и занятость: Учебное пособие. - К .: МАУП, 2016. - 120 с.
13. Писаревская Т.А. Информационные системы и технологии в управлении трудовыми ресурсами: Учебное пособие: Учебное издание: -2-е изд., Перераб. и доп. - М .: Финансы, 2015.- 279 c.
14. Политическая наука: категории, понятия и термины : словарь / [ под ред. Б. Кухта ].-Львов : Кальвария, 2014.- С. 89
15. Росстат. Информационный бюллетень 2017 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/
16. Сибирская, Е.В. Особенности инновационных процессов в производственной деятельнос­ти предприятий региона / Е.В. Сибирская, Т.А. Хорева // Инновационный Вестник Регион. - 2016. - № 2. - С. 6
17. Сорочайкин И.А. Понятие кадрового потенциала муниципальной службы // Сборник: Экономика, управление и право в современных условиях международный сборник статей. под общей редакцией Л.В. Иваненко. Самара, 2015. С. 93-115
18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА – М, 2012.- 376 с.
19. Фридеманн В. Нердинзер. Ориентация на клиента. Пер. с нем. – Х.: Издательство Гуманитарный центр, 2015. - 180 с.
20. Шабров А. Ф. Политическое управление: проблема стабильности и развития. – М.: Интеллект, 2014. – С. 88
21. Шарощенко, И. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / И.В. Шарощенко ; М-во образования Рос. Федерации, Дальневост. гос. акад. экономики и упр. - Владивосток : Изд-во ДВГАЭУ, 2014. – 188 с.
22. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2014. № 11. С. 58.
23. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. - 2-е узд., стереотип. / Г.В. Щёкин. - К. : МАУП, 2014. - 280 с.
24. Яковлев Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2016. – 462 с.
25. Kraemer K. L., King J. L. Information Technology and Administrative Reform: Will E-Government Be Different // International Journal of Electronic Government Research. 2016. Vol. 2, № 1. P. 1-20
26. La Piere R.T. A Theory of Social Control. — New York; London; Toronto, 2015. — р. 87
27. Shannon Paul, How To Develop a Social Media Strategy: A Roadmap for Integration [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://veryofficialblog.com/2010/06/01/how-to-develop-a-social-media-strategy-a-roadmap-for-integration/
28. Tac Anderson. The 3 Types of Social Media Strategy [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.newcommbiz.com/the-3-types-of-social-media-strategy/