Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (исследования: РУП «Строительно-монтажный трест № 22»).pdf

основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продуты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством и преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации и использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение её содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты^[12].

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличия в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера)^[13].

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

• функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

• специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики т др.);

• служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

1.2 Формирование и организация служб персонала на предприятии

Формирование персонала в организации начинается с определения потребности в нём. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учётом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определённым категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью более общего процесса кадрового планирования.

По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем^[14].

Определение несоответствия между существующими и будущими ресурсами ведёт к определению потребностей и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления человеческими ресурсами. Например, «в течение двух лет повысить на 15% объём реализации на одного работника компании за счёт сокращения издержек на содержание административного аппарата, а также повышения профессионального уровня и материальной заинтересованности агентов по продажам» (для торговой компании)^[15].

Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование человеческих ресурсов может помочь руководству организации принять решение в следующих областях^[16]:

- набор персонала;

- избежание увольнений;

- подготовка персонала - по численности и категориям;

- управление развитием;

- расчёт затрат на рабочую силу;

- коллективное обсуждение производительности труда;

- размещение персонала.

В процессе планирования (определении потребности в персонале) необходимо учитывать некоторые приводимые ниже факторы:

- внутриорганизационные:

- цели организации (стратегические задачи, бизнес-план),

- движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность),

- финансовое состояние, традиции и т.д.;

- внешние:

- состояние экономики в целом (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы),

- развитие техники и технологии,

- государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования),

- конкуренция и рыночная динамика.

Существует ряд методов определения потребностей организации в персонале - экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. Выбор методов планирования обусловливается спецификой конкретной организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.

Процесс планирования человеческих ресурсов подчинён задаче реализации предприятием общей стратегии. Соответственно отправной точкой планирования потребности в человеческих ресурсах является план развития организации на предстоящий период^[17].

Можно выделить следующие основные этапы планирования:

1) анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы;

2) анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей);

3) прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа;

4) анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период);

5) анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счёт существующих человеческих ресурсов;

6) принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счёт существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Разумеется, что на принятие окончательного решения, кроме других объективных факторов, также приоритетную роль будет играть политика предприятия в отношении персонала, стратегия его развития.

После согласования план человеческих ресурсов должен быть доведён до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нём были проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и желательным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана^[18].

1.3. Политика регулирования численности персонала

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов^[19].

Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял - разорились, но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.

В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

•сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Источники потребностей организации в персонале. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов^[20].

Внутриорганизационные факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизаиионная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п.

Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.