Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала).pdf

3. Расходы любой организации на зарплату так или иначе ограничены, как и ограничены возможности постоянно поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Если человек «видит» такой потолок, то он либо раздражается, либо расслабляется, либо начинает «халтурить». В любом случае свой потенциал организации он не отдает полностью.

И как результат — нарастание двух видов конфликта между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем. Один вид связан с желанием руководителя как можно больше загрузить такого работника по принципу: «Такие деньги работник должен отрабатывать».

И как результат — человек просто не успевает тратить заработанное. Вся жизнь у него в работе, а это человеку (и его семье) очень быстро перестаёт нравиться. Основание второго конфликта — боязнь руководителя, что работник, в которого вложена масса средств и энергии, уйдет из организации, как только столкнется с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

По этим причинам в организации должны использоваться не просто экономические, а и социально-экономические методы мотивации, которые будут ориентированы на удовлетворение не только материальных, но и более высоких потребностей^[18].

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в её общую результативность измерить достаточно сложно. Поэтому будет целесообразным для того, чтобы определить эти параметры необходимо использовать систему баллов, накапливаемых за определенный промежуток времени (например, полгода). Их количеством будет определена сумма, на которую в следующий временной период сотрудником могут быть получены желаемые для него блага.

Второй части социального пакета необходимо быть жестко привязанной к конкретным результатам работника. Здесь также можно использовать систему баллов, которые человек набрал в течение определенного периода. Например, за то, что перевыполнил месячный план на некоторое количество процентов, работнику можно получить определённое количество баллов, а за невыполнение плана определённое количество баллов вычитается. Вычитание баллов является обязательной процедурой, поскольку в противном случае организация становится доброй бабушкой, которая раздает внукам подарки^[19].

Благодаря тому, что происходят экономические и социальные выплаты, рост результативности работника сопровождается увеличением его благосостояния. Однако, с ростом благосостояния,

— всё меньше действует мотивация, которая основана на финансовой заинтересованности;

— у людей крепнет убеждение, что за свой труд они получили значительно меньше того, что заслужили, какой доход принесли предприятию (что, в общем-то, вполне естественно, поскольку любой организации нужны работники, создающие своим трудом потребительную стоимость, большую, чем их заработная плата со всеми начислениями на неё).

Всё это постепенно накапливается и начинает мешать людям получать эмоциональное удовольствие от работы, способствует появлению у работников желания быть независимыми от организации. В результате чего:

— работники не стремятся к повышению своей собственной результативности, а в конечном счёте это приводит к снижению конкурентоспособности организации;

— работники хотят получить свободу в распоряжении своей жизнью, т.е. своим временем и своим приложением сил, как специалиста и как личности^[20].

Именно в такой ситуации в несколько раз возрастает значимость социально-психологических методов, предназначенных для единения жизненных ценностей сотрудников и целей организации.

Вероятно, поэтому, когда принимают человека на работу, не столь важна его квалификация, как его жизненные ценности и ориентации. Если у человека и организации, в которую он пришел работать, ценности будут совпадать, то его смело можно принимать на работу. Ведь квалификацию всегда можно приобрести, а вот в принципиальных расхождениях в жизненных установках барьеры практически непреодолимы.

Ценностно-ориентированному подходу к подбору сотрудников свойственно предупреждать многие эмоциональные конфликты с руководством. Если человеку работается в условиях эмоционального комфорта, то и трудиться ему будет гораздо результативнее, чем в другом месте, где, возможно, и больше заплатят, но в отношениях с руководителями такого комфорта не будет.

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ДИСТАНЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

2.1. Характеристика и структурная оценка персонала

История общества с ограниченной ответственностью «Дистанционные технологии» начинается с 2007 года. Дистанционные технологии и обучение начали активно входить в повседневную жизнь. С развитием дистанционного обучения происходили изменения как в процессе оснащения вычислительной техникой, так и в службе, обеспечивающей ее функционирование.

Общество с ограниченной ответственностью «Дистанционные технологии» создано на основании Гражданского кодекса Республики Беларусь, Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах».

Основной целью организации является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Дистанционные технологии» являются любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Беларусь. Лицензируемые виды деятельности организация осуществляет только после получения соответствующих лицензий.

Основным направлением деятельности компании является предоставление услуг дистанционного обучения.

Уставный фонд Общества составляет 101 517 814 руб.

Общество создано на неопределенный срок на принципах хозяйственной самостоятельности с составом участников, включающим 5 человек, которые являются учредителями.

Органами управления Общества являются: общее собрание участников общества; генеральный директор общества.

Контрольным органом общества является его ревизор, при условии, если его избрание предусмотрено действующим законодательством.

Исполнительным органом общества является директор. К компетенции директора относится решение всех вопросов, не составляющих компетенцию общего собрания участников. К компетенции исполнительного органа хозяйственного общества относится осуществление текущего руководства его деятельностью.

Права и обязанности директора общества определяются Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», законодательством о труде и уставом ООО «Дистанционные технологии», а также договором (контрактом), заключаемым с ним Обществом.

На рисунке 1 представлена организационная структура управления ООО «Дистанционные технологии».

Рисунок 1. Организационная структура

ООО «Дистанционные технологии»

Организационная структура управления ООО «Дистанционные технологии» имеет линейно-функциональную структуру. Высший уровень управления представлен директором, который издает приказы (распоряжения) и даёт указания. Решения директора обязательны для всех работников.

В рамках управления персоналом директор Общества:

— осуществляет текущее руководство деятельностью общества;

— принимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и законодательством;

— в соответствии с Правилами внутреннего распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания.

Следующий уровень управления персоналом представлен заместителем директора. Заместитель директора:

— в соответствии с утвержденным штатным расписанием подбирает кандидатуры на вакантные должности и представляет эти кандидатуры для согласования директору; принимает решения о перемещении, переводе и увольнении этой категории работников общества;

— обеспечивает наличие необходимого количества персонала согласно штатному расписанию.

Следующий уровень управления представлен начальниками отделов. В рамках управления подбором и наймом персонала начальник отдела выполняет следующие функции:

— организация работы с персоналом;

— комплектование предприятия работниками необходимых профессий;

— контроль соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Количественный состав сотрудников приведен в таблице 1.

Таблица 1

Численность персонала ООО «Дистанционные технологии»

Начальным этапом исследования является анализ динамики персонала в ООО «Дистанционные технологии» и его структуры по категориям в 2015–2016 гг. Результаты расчётов представлены в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Дистанционные технологии» по категориям и его динамика в 2015–2016 гг.

Из информации, представленной в таблице 2, можно наблюдать, что общая численность персонала организации к концу 2016 г. сократилась по сравнению с концом 2015 г. на 3 человека или 8,8 %. Данное снижение можно охарактеризовать как существенное, так как оно привело к сокращению численности служащих, которые выполняют основную работу в данной организации.

Итак, мы наблюдаем изменение структуры персонала ООО «Дистанционные технологии» по категориям в сторону увеличения доли рабочих.

Далее проведем анализ возрастной структуры персонала исследуемой организации (таблица 3). Из информации, представленной в таблице 3 видно, что в составе работников ООО «Дистанционные технологии» преобладает персонал в возрасте от 30 до 39 лет.

Это можно объяснить особенностями видов деятельности, которые осуществляет данная организация. Однако следует отметить уменьшение удельного веса работников данной возрастной группы на 19,9 п.п., что может быть обусловлено переходом части работников в следующую возрастную группу 40-49 лет.

Таблица 3

Возрастная структура персонала ООО «Дистанционные технологии» и её динамика в 2015 – 2016 гг.

Наименее представительной является возрастная группа до 29 лет в 2016 году. В целом следует отметить, что особенностью данной организации является средний возраст ее сотрудников.