Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях(Понятие организации).pdf

2) Обработку звонков в клинику осуществляет администратор, тот же что и встречает и провожает пациентов.

3) Работа с приезжими пациентами производится под контролем директора клиники — если требуется помочь с размещением в гостинице, изменить расписание — сдвинуть «местных» пациентов — такие вопросы решаются через диретора клиники.

4) Также в задачу администратора входит сбор отзывов и предложений от пациентов. В задачу врача — предложение оставить отзыв. Подобная обратная связь помогает улучшить качество услуг и убедить других людей в том, что методики эффективны.

5) Руководством рекламой клиники в различных источниках занимается директор клиники с помощью секретарей и аутсорсинга.

6) Представительство организации в сети — интернет сайт, тоже находится в ведомстве директора клиники и работа над сайтом отдата на аутсорс.

7) Ведение соцсетей — этим занимается удаленный сотрудник, под руководством директора клиники.

Реклама в ООО «Клиника доктора Шумакова».

Рассмотрим отдельно такой вид внешней коммуникации как рекламу.

Реклама в ООО «Клинике доктора Шумакова» осуществляется по разным каналам:

1. Телевидение
2. Газеты
3. Презентационные печатные материалы
4. Контекстная реклама в сети интернет
5. Реклама в соцсетях
6. Прочая реклама на различных площадках (Приложения для смартфонов, интернет каталоги, интернет карты и прочее)
7. Наружная реклама (баннеры, вывески)

Ниже представлена схема рекламных источников с указанием должности тех кто занимается данными вопросами.

Реклама в клинике доктора Шумакова

Можно обратить внимание что вопросам рекламы в клинике доктора Шумакова занимается непосредственно директор и учредитель клиники при помощи аутсорсинговых специализированных организаций. Кроме того эти организации не связаны между собой напрямую, то есть разными направлениями рекламы занимаются разные конторы.

Рассматривая внешние коммуникации ООО «Клиника доктора Шумакова» видно, что они многогранны и представляют из себя сложную многонаправленную структуру. Причем данного анализа достаточно для того чтобы обратить внимание на то, что очень много вопросов внешнего взаимодействия завязано на директора клиники, что позволяет предсказать информационную перегрузку данной должности и возможные остановки информационных потоков.

3. Пути улучшения коммуникаций на примере ООО «Клиника доктора Шумакова».

3.1 Общие положения улучшения коммуникационных связей в организациях.

Для решения проблем, возникающих при коммуникациях различного рода можно выделить несколько составляющих:

1. Управленческое регулирование:

— четкое определение и формулирование задач;

— формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

— планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

— обсуждение планов, задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи:

— перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

— опрос работников, в результате которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получает ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений (информационные стенды, статьи, бюллетени, радио, телевидение и т. п.).

5. Внедрение современных информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).

Выделим несколько проблем, решение которых поможет при проработке коммуникаций.

Прежде всего это знание психологии: людям часто свойственно ожидать, что их деятельность, мысли, действия, решения известны всем окружающим, просто потому, что они известны им самим. Из-за этого возможны ситуации дублирования одних и тех же действий разными сотрудниками, отсутствие должного внимания к сложным процессам, если их выполняет новый, не знакомый с ними работник (к примеру, новый сотрудник) — этот человек может не знать многих нюансов, которые для всего коллектива являются чем-то само-собой разумеющимся.

Следующим можно выделить устаревшие должностные инструкции. При наличии прописанных методов и способов работы в современном, быстро меняющемся мире важно, чтобы все инструкции обновлялись с достаточной частотой. Кроме того важно доводить изменения в структуре работы до всех участников структуры. Любая система взаимоотношений имеет определнную инертность и её нужно изначально закладывать и понимать. К примеру, изменились обстоятельства — нужны новые инструкции, пишутся новые инструкции — дальше требуется дообучить/переобучить людей, пока обучали — обстоятелства изменились снова и круг замкнулся. Таким образом можно выделить важный параметр системы коммуникации — это скорость реагирования. Если в XIX веке информация могла идти до, к примеру, купцов неделю — и это считалось достаточно быстро, то сегодня счет может идти на секунды.

Также от эффективности коммуникаций напрямую зависят результаты деятельности организации, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. И только из-за не настроенных информационных потоков, 60% опрошенных подумывают о переходе на другое место работы. А потеря сотрудника для организации — это всегда потеря финансовых ресурсов, так как новый работник окупает себя приблизительно через 3-6 месяцев работы.

Устранение проблем в коммуникациях

Для предотвращения проблем должны соблюдаться следующие условия:

· каналы связи должны быть точно определены и известны всем;

· линия коммуникации должна быть максимально прямой и короткой;

·компетенция сотрудников, образующих коммуникативные центры, должна быть адекватной;

·должна быть предусмотрена защита от перебоев в коммуникациях^[11].

Для предотвращения проблем связей внутри организации В.А. Мельман предлагает схему создания эффективной системы внутренних коммуникаций из семи основных этапов.

1. Диагностика существующей системы коммуникаций. На первом этапе предполагается простое наблюдение за текущим состоянием дел. Необходимо увидеть как происходят коммуникации, какие каналы для этого используются, кто из сотрудников является формальным, а кто неформальным концентратором и распространителем информации.

2. Создание единого информационного пространства. После анализа имеющейся структуры необходимо подумать о том как можно объединить все имеющиеся связи, откорректировать их и направить их работу на пользу организации. Одним из современных способов создания информационного поля является внедрение CRM-системы, которая позволяет все бизнес-процессы собрать в одном месте.

3. Разработка стандартов СВК. Деятельность любой эффективной организации должна подчиняться определнным стандартам. В том числе методы и способы коммуникаций тоже могут быть стандартизированы, что облегчает и ускоряет их внедрение в организацию. Кроме того наличие стандартов способствует более быстрому обучению сотрудников, что позволяет, при необходимости, быстро набирать новый персонал.

4. Внедрение этих стандартов. Данный этап при работе с организациями, давно существующими на рынке является самым сложным. Потому что чем «старее» фирма, тем сильнее будет сопротивление «изнутри». Понятно, что если руководство решилось на изменение и модификацию имеющихся коммуникационных связей — то проблема назрела, и какая-то часть организации ее видит. Но, как все новое, другое, не согласующееся с имеющимися привычками и способами работы, внедрение новой СВК обязательно натолкнется на сопротивление. Мешать и саботировать изменения могут все сотрудники — от низа до верха. По данным Организации, занимающейся внедрением методов холодного обзвона в отделы продаж^[12], происходит своеобразная «чистка» организации — уходят не эффективные, не гибкие менеджеры по продажам и приходят новые люди, которые способны работать в новой системе и приносить прибыль организации. Порой цифра замены персонала может достигать 70%. Вполне возможно, что представленный пример не может отразить всё, что происходит в фирме при смене СВК — кто-то скажет — тут всего отдел продаж, а речь шла о всей организации. Кроме того, может возникнуть вопрос: как может увеличится эффективность организации при смене персонала — уходят же опытные работники, которые уже какое-то время проработали в фирме, на их обучение потрачены время и деньги. Но вернемся к началу — если организация решила изменить методы и способы коммуникации — значит есть какие-то проблемы и сложности. Значит руководство готово к изменениям и сложностям. Кроме того информационный гигант IBM пишет, что с каждого доллара, потраченного на CRM, компания получает 5 долларов прибыли.^[13] Что говорит о том, что создание единого информационного пространства экономически целесообразно и в конце концов приведет к прибыли организации в целом.

5. Укрепление лояльности персонала. Следующим этапом будет работа с персоналом. Каждый человек должен ощутить на себе пользу внедрения новых правил и методов. Работа в новом информационном пространстве должна быть в конечном счете удобнее всем — и сотрудникам и руководителям. На этом этапе рассказывают о том что стало лучше, какие новые возможности появились, какие процессы автоматизировались.

6. Мониторинг работоспособности системы, оценка ее эффективности. На этом этапе основная деятельность заключается в сборе статистики и наблюдении.

7. Принятие мер по улучшению системы. Разумеется, любая новая система требует корректировок и «поднастроек». В начале их, наверняка, будет много, но чем дольше система будет работать, тем меньшей коррекции она будет требовать. Разумеется своевременное обновление и внесение изменений позволит системе не устареть — что позволит избежать глобальных изменений в будущем.

Проблемы коммуникаций внутри организаций, как и любые другие проблемы, вполне решаемы, если применять структурный подход. Самое главное начинать заниматься этим как можно раньше и тогда можно избежать любых кризисных ситуаций.

3.2. Рекомендации по устранению проблем коммуникаций в ООО «Клиника доктора Шумакова».

1) Диагностика существующей системы была проведена в разделе 2 данной работы.

2) Для создания единого информационного пространства рекомендуется введение единой системы учета пациентов, которая объединит внешние и внутренние потоки информации. Кроме того позволит анализировать происходящие процессы к клинике и обеспечить индивидуальный подход к каждому пациенту. Необходимо подобрать CRM-систему, которая полностью удовлетворит потребности клиники, а также позволит расширять бизнес, если это необходимо. Информационный гигант IBM пишет, что с каждого доллара, потраченного на CRM, компания получает 5 долларов прибыли.^[14]

3) Пересмотр имеющихся регламентов работы, введение либо разработка новых (если их нет). Введение «скриптов» - листов по типу вопрос-ответ. Это позволит администраторам комфортнее общатся с пациентами.

Кроме того рекомендуется разделить такие должности как оператор кол-центра и администратор клиники. Совмещение телефонных переговоров и обслуживание клиентов всегда приводит к ухудшению качества обслуживания.

Учитывая объем работы по рекламе и взаимодействию с внешними источниками информации, привлекающими пациентов рекомендуется введение должности коммерческого директора либо, как минимум, маркетолога, который должен будет сконцентрировать в своих руках все рекламные потоки клиники. Вести аналитику источников и выделять ресурсы на наиболее эффективные потоки. Грамотная работа в этом направлении позволит снизить расходы на рекламу и получать больше пациентов по меньшей цене. Тем более, если планируется работа на расширение, концентрация такого количества обязанностей в должности директора не повзолит этого сделать.