Файл: «Социально-психологический климат предприятия (ООО «РИАЛ)»».pdf

1. Нерациональное распределение функциональных обязанностей, то есть заместитель директора по техническим вопросам имеет достаточно широкий круг должностных обязанностей, в которые входит ежедневный мониторинг исправности функционирования офисного и иного оборудования, проверка чистоты в здании торгового центра и т.д. Для разрешения данной проблемы необходимо наладить на предприятии систему делегирования полномочий и среди технического персонала определить бригадира (старшего группы), который координировал бы работу коллег.
2. Отсутствие определенных инструкций у каждого технического работника о порядке выполнения работ в той или иной ситуации. То есть электрик ремонтирует оборудование только по факту его неисправности, уборщица проводит уборку лишь при наличии сильных загрязнений, а сторож проверяет все ли в порядке только когда возникает угроза взлома или кражи. Для преодоления такого нерационального поведения сотрудников необходимо разработать четкие инструкции для каждой категории работников, в которых было бы указаны определенные ситуации и действия при них.

Важно переориентировать деятельность персонала на самостоятельный мониторинг и контроль качества предоставления услуг аренды.

В организации в силу особенности деятельности механизм продвижения персонала по карьерной лестнице отсутствует, предприятие имеет незначительные масштабы, количество работников чуть больше одного десятка. Все это вызвано различными экономическими факторами, так, например, малое число обслуживающего персонала определяется рыночной потребностью и экономической целесообразностью.

Механизм переподготовки персонала и повышение квалификации применяется лишь для некоторых сотрудников. Например, для должности электрика целесообразно периодически проводить курсы повышения квалификации, так как на предприятии используется различное оборудование, которое со временем совершенствуется и усложняется. Поэтому электрик как главный обслуживающий специалист должен в полной мере обладать всеми знаниями и уметь применять их на практике.

Таким образом, весь анализ социально-психологического климата можно свести в одну таблицу слабых и сильных сторон управления персоналом (таблица 5).

 Таблица 5 - Слабые и сильные стороны социально-психологического климата в ООО «Риал»

  Таким образом, можно сделать следующие выводы, а для преодоления проблемных моментов в социально-психологическом климате организации, следует предложить меры:

1. Прежде всего, необходимо обратить внимание на низкую мотивацию к труду, которая может стать причиной высокой текучести кадров и иных негативных последствий для предприятия. Для преодоления этой проблемы нужно разработать и внедрить социальную политику организации. Например, при помощи механизма премирования можно поощрять отличившихся работников. Также можно разработать систему коэффициентов за качественное исполнение трудовых обязанностей. Из нематериальных методов стимулирования можно применить метод морального поощрения лучших сотрудников.
2. Для преодоления однообразности и рутинности рабочих функций можно порекомендовать поощрение творческой инициативы работников, создание условий для самореализации (например, позволить участвовать в принятии каких-либо оперативных решений).
3. Проблему отсутствия карьерного роста можно попытаться решить созданием переходящей должности бригадира. Например, среди сторожей можно поквартально (или раз в полгода) проводить выборы бригадира. Это позволить наиболее инициативным работникам реализовать свои возможности в качестве начальника на нижнем уровне управления.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ООО «РИАЛ»

3.1  Разработка социальной политики предприятия

В формировании благоприятного социально-психологического климата организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности, особое место отводится социальной политике организации. Разработка социально ориентированной кадровой политики предприятия ООО «Риал» и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

1. Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо привить это и новым работникам. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный. Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного социально-психологического климата.
2. Желания работников соответствовали целям предприятия. Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в данной организации.
3. Работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись. Руководство должно знать о всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный как в рабочее, так и в нерабочее время. Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.

Именно на этих принципах должна строиться социальная политика анализируемой организации. В число основных мер рекомендуемой социальной политики предлагается реализовать следующие меры:

1. Предоставление безвозмездной материальной помощи организации в случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи.
2. В качестве основного метода улучшения социально-психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить метод премирования работников. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования рекомендуется введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования является ежеквартальное начисление бонусов по формуле: прибыль за квартал умноженная на 1,5 % и деленная на количество сотрудников в штате.

Справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

1. Привлечение персонала к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации.
2. Применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальных грамот и дипломов за долгую службу. К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил нормы, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.
3. Разработка и внедрение фирменной стилистики предприятия, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией.
4. Строить систему доверительных профессиональных отношений. В ООО «Риал» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося доверия могут строиться профессиональные отношения. Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом. Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

1. Реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель:

-принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

-не обещает того, чего не сможет сделать;

-окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться;

-вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость;

-помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета;

- держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать.

Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на формирование благоприятного социально-психологического климата предприятия, улучшение имиджа фирмы, сплочение коллектива посредством двусторонней работы над собой как руководства, так и подчиненных.

3.2  Механизм внедрения и реализации социальной политики

  При создании и внедрении в ООО «Риал» предложенной социальной политики необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы реализации политики позволят руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Реализацию рекомендованной социальной политики целесообразно проводить в несколько этапов, планомерно, без существенных скачков в расходной части деятельности предприятия. В связи с этим предполагается, что предложенная социальная политика будет проводиться так:

 Основной принцип, заложенный в систему реализации схемы, состоит в поэтапном увеличении расходов на социальную политику.

Первый этап – подготовительный, на нем предполагается внедрение кодекса успешного руководства, а также система морального стимулирования. Помимо перечисленных мероприятий на данном этапе важно разработать и внедрить фирменный стиль организации.

Второй этап – оперативный, так как именно в этот период предполагается реализация механизма совместного принятия оперативных решений между всеми уровнями управления. Также здесь реализуется безвозмездная материальная помощь сотрудникам по различным жизненным случаям.

Третий этап – финальный, предполагает внедрение последнего механизма, самого затратного, ежеквартального бонусного премирования. Этот механизм важно реализовать после успешного функционирования всех предшествующих мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Под социально-психологическим климатом организации всегда понимается специфическая для совместной деятельности людей атмосфера психического и эмоционального состояния каждого его участника. Психологический климат организации, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

Основным инструментом реализации социально-психологического климата являются социально-психологические методы, представляющие собой тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из возможных: совет, просьба, комплимент, похвала, порицание, запрещение, осуждение, побуждение и так далее.