Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (Кадровая стратегия и кадровая политика организации).pdf

Чем же кадровый аутсорсинг отличается от услуг по подбору персонала, оказываемых кадровыми агентствами, аутсорсинга бухгалтерского уч.та или аудиторских услуг, юридического консультирования, обучения на курсах и т.п.?^[59]

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, какие услуги являются аутсорсинговыми, а какие - нет. Главный критерий, который позволяет провести классификацию - длительность. Иными словами, если какая-либо функция (кадровый учет, подбор персонала, начисление и выдача заработной платы и так далее) передаются одной компанией в другую по длительному договору, то данный договор является аутсорсинговым. Обычный срок такого контракта - от года до трех-пяти лет. Если же услуга носит разовый характер (восстановление бухгалтерского баланса, разовый поиск специалиста на вакантную должность), то данный вид взаимоотношений между компаниями аутсорсинговым не является.^[60]

Другой существенный момент - это исключение бизнес-процесса, передаваемого компании-провайдеру, из деятельности заказчика. Притом, что до момента заключения договора, предприятие самостоятельно выполняло данную функцию. Иными словами, не имеет смысла оставлять в кадровой службе специалиста по учету и ведению трудовых книжек, приказов, личных карточек и прочее, если функции кадрового делопроизводства переданы на сторону.^[61]

В чем преимущества кадрового аутсорсинга? Почему предприятиям выгодно передавать специализированным организациям столь критически важный функционал, как работа с собственным персоналом?^[62]

Рассмотрим ответ на этот вопрос на примере аутсорсинга функций рекрутинга. Основным критерием, который следует учитывать при принятии решения по данному вопросу - экономический. Например, прямые расходы на рекрутинг организации за 2013 год составили 18000 млн. рублей. Эти деньги были потрачены на выплаты вознаграждений кадровым агентствам за подбор необходимых сотрудников. Вполне естественно, что корректно будет к данной сумме добавить и собственные расходы на поиск - как минимум, заработную плату со всеми отчислениями менеджера кадровой службы, оплату объявлений, если они были и другое. В результате итоговая сумма становится равной 18600 млн. рублей и занимает немалую долю в общем бюджете предприятия. Соответственно, имеет смысл передавать на длительное абонентское обслуживание функции рекрутинга при условии, что затраты будут как минимум на 15-30% ниже. И следует сказать, что заключение такого контракта вполне реально. Более того, если умело провести переговоры с агентством, то сумму можно снизить и до 50%.

Как же получается, что в принципе одна и та же по объему работа может быть выполнена в два раза дешевле при обязательном соблюдении качества?

Ответ на этот вопрос довольно прост - за счет эффекта масштаба и специализации. Например, чтобы опубликовать только одно объявление на поиск специалиста в газете, предприятию необходимо потратить от 500 тыс. до 1 500 млн. рублей за публикацию. За те же деньги кадровое агентство без потери результативности опубликует модуль на два-пять специалистов. Да еще и скидку получит от СМИ за постоянное сотрудничество.^[63]

Стоимость хорошего специалиста по подбору и оценке персонала на рынке составляет от 6000 млн. рублей. И если в кадровом агентстве данный сотрудник задействован в течение месяца на обслуживание более десятка предприятий, что пропорционально снижает его затратную стоимость в пересчете на каждого контрагента, то работая в службе персонала какой-либо фирмы, такой специалист по сути обходится работодателю «втридорога».

Важен также момент, что при заключении договора на абонентское обслуживание, по сути на аутсорсинг ряда услуг по управлению персоналом, профессиональное кадровое агентство обязательно проведет комплекс предварительных консалтинговых работ - аудит кадровой деятельности, включая анализ документов, собеседование с директором и ведущими специалистами, определение социально-психологического климата в коллективе и другое. Все это не только позволит в дальнейшем подбирать наиболее адаптивных сотрудников на возникающие вакансии, но и даст возможность руководству предприятия использовать полученную информацию для улучшения качества работы сотрудников, положительному изменению корпоративной атмосферы, что, естественно, снизит текучесть кадров, повысит лояльность и даже нивелирует некоторые налоговые и юридические риски.^[64]

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоемкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах предприятия, не отвлекаясь на вспомогательные.

Выгоды: снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно: сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице), экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда); освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект); увеличение качества получаемых продуктов или услуг: фокусирование предприятия на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя - здесь также возможен синергетический эффект); использование специализированного оборудования, знаний, технологий; снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса: использование конкуренции на рынке исполнителя; сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих); разделение и частичная передача другой компании рисков; дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) - повышение инвестиционной привлекательности фирмы.^[65]

Недостатки. При использовании аутсорсинга в Республике Беларусь проявлялись следующие его недостатки:

- уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании - аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;

- недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;

- наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия;

- увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях).

Также существуют общие проблемы:

- незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу);

- неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов);

- недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка»;

- большая текучесть персонала.

Штатный сотрудник (за счет рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том, что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными.^[66]

2.3 Анализ структуры и движения персонала на предприятии

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.^[67]

Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива согласно с Уставом предприятия.

Одной из важных и сложных задач является определение плановой численности работников, их профессионального состава, утверждения штатов.

При расчете потребности предприятия в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала.

Планирование численности каждой категории работников осуществляется по нормам, штатному расписанию.^[68]

Расчет плановой численности персонала и анализ численности персонала в динамике за 3 года представлены в приложении 3.

Из таблицы 1 приложения 3 видно, что среднесписочная численность в 2016 году сократилась в сравнении с 2014 и с 2015 годами. Доля рабочих в среднесписочной численности каждый год сокращается; в 2015 году возросла доля специалистов по сравнению с 2014, но в 2015 году уменьшилась по сравнению с 2014-м и 2015-м. С каждым годом растет количество руководителей. Несмотря на снижение среднесписочной численности в сравнении с 2015 годом фонд заработной платы даже вырос, т.е. выросла средняя заработная плата одного работника. Это можно объяснить инфляционными процессами и повышением уровня жизни людей, а также тем, что выросла доля руководителей, имеющих более высокую заработную плату, но не участвующих в выпуске продукции непосредственно.^[69]

Промышленно-производственный персонал - это почти все работники на предприятии. Он составляет в основной производственной деятельности 674 человека.

Рост объемов произведенной продукции способствует росту производительности труда. В результате чего повышается уровень заработной платы. Данные показатели представлены в приложении 4.

Выработка продукции на 1 работника в 2015 году увеличилась на 6,85 млн. руб. по сравнению с 2014 годом, или на 7%. Отсюда и среднемесячная заработная плата производственно-промышленного персонала возросла на 15,7 тыс. руб. и составила 655,4 тыс. руб., т.е. она увеличилась на 2,5%. В 2013 году среднемесячная заработная плата возросла на 153,7 тыс. руб., или на 23,5%. Выработка продукции на одного работника увеличилась на 30,85 млн. руб., или на 29,3%.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) - отношение количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период;

- коэффициент выбытия кадров (К_в) - отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период;

- коэффициент текучести кадров (К_тк) - отношение численности работников предприятия, выбывших или уволенных по внеплановым причинам, к среднесписочной численности за тот же период;^[70]

- коэффициент постоянства кадров (КПК) - отношение количества работников, проработавших весь отчётный период, к среднесписочной стоимости работников за этот же период. Данные коэффициенты представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ движения трудовых ресурсов цеха №1 ОАО «Нафтан»

Как мы видим из таблицы в 2016 году выбыло с предприятия 134 человек, что на 14 человека больше, чем в 2015 году и по отношению к 2014 году количество уволенных увеличилась на 16 человек. Это связано с различными причинами: окончание контракта, нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию.^[71]