Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ОАО «Минскпроектмебель»).pdf

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планировании всего предприятия. [20,с.135]

Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшими и средними руководящими звеньями предприятия.[19,с.41]

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования. При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются:

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период, и касается краткосрочного применения персонала. [20,с.148]

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:

Технику кадрового регулирования;

Способы определения потребности в персонале;

Занятость, использование, развитие персонала;

Вакансии;

Информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть с ориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение на ряду со стратегическим оперативного планирование обусловлено, прежде всего, разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.[20,с.203]

Развитие персонала (Р.П) – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.[20,с.198]

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышение квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.[19,с.111]

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.^[2]

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредствам поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники фирмы.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

-необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

-сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитии персонала;

-мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов. [17,с.128]

Понятие развития персонала является относительно новым, но уже широко используемым в практике современных предприятий. Знание сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.[18,с.91]

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала[12,с.61]

Успешное развитие персонала требует использование конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

А) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и Б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

-методы организационного развития, совершенствование организационных структур, составление штатного расписания;

-методы улучшения фирменного стиля управления;

-методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммунификациям и созданию благоприятного микроклимата;

-техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

-методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

-методы повышения квалификации за пределами организации;

-фирменные однодневные или недельные семинары (например, «Семене - семинар»);

-конференции, групповые дискуссии;

-дуальный менеджмент – тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

- модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;

-система методов содействия развитию творчества (деловые игры).

Ориентация на человека переводит внимание к нему в разряд экономических факторов развития организации. Особое значение для предприятий имеют условия труда персонала. Современная практика предпринимательства выработала новые подходы к проблемам условий труда. Предприятиям придется самим оплачивать расходы на компенсацию вредных условий труда своих работников, в связи с чем они будут вынуждены сопоставлять их с расходами на внедрение современных технологий и организацию работы по улучшению труда.

2 Деятельность службы управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель» 

2.1 Организация деятельности службы управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель»

Предприятие ОАО «Минскпроектмебель» организовано в годы первой пятилетки в виде кооперативной артели «Метринструмент», которая производила деревянные метры. Первоначальная численность персонала составляла около 300 человек. В довоенные годы совершенствовалась производственная деятельность, расширялась номенклатура производимой продукции, освоен выпуск тяжелого спортивного инвентаря.

На предприятии ОАО «Минскпроектмебель» три года моту назад была создана служба управления персоналом на базе двух отделов: отдела кадров и отдела труда и заработной платы.

Управление персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов – менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Служба управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель» на данное время имеет вспомогательный, часто обслуживающий характер деятельности и занимается чисто кадровыми вопросами, нормативно-методическим, делопроизводственным и правовым обеспечением.

В последнее время направления деятельности этой службы в ОАО «Минскпроектмебель» расширяются и включают:

- управление профессиональным продвижением;

- формирование реального кадрового резерва;

- планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал;

- изучение рынков трудовых ресурсов;

- изучение внутренних источников развития кадрового потенциала;

- обеспечение социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращение конфликтов, удовлетворение трудом и его оплатой.

Служба управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель» функционирует в количестве восьми специалистов, среди которых: начальник службы, заместитель, экономисты, нормировщики, инспектор по кадрам.

В настоящее время кадровые службы управления персоналом развиваются в двух направлениях:

- развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Служба управления персоналом ОАО «Минскпроектмебель» делает первые шаги по второму направлению. Конечно, нехватка специалистов сказывается на деятельности этой службы. В Республике Беларусь специалистов по управлению персоналом целенаправленно не готовит ни один ВУЗ. Именно поэтому формирование кадрового потенциала отдела кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогическим или юридическим образованием. Экономический рост невозможно обеспечить без роста трудового потенциала сотрудников и кадрового – организации.

Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организации зависит от каждого сотрудника. Для этого необходима активизация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сотрудника.