Файл: Процессы принятия решений в организации (М.Видео).pdf

Менеджеры ежедневно принимают многие решения, которые воплощают в жизнь. Однако иногда они не несут ответственности за принятие решений, к того же отсутствуют механизмы управления организациями, поэтому довольно часто принятые решения не выполняются. При этом отмечается непонимание значимости их решений, особенно управленческих, для теории и практики управления. По своему характеру работа менеджера заключается в том, чтобы оказывать влияние на поведение, действия подчиненных, направляя и мотивируя их на достижение целей организации.

Это, прежде всего, взаимодействие, сотрудничество менеджера и подчиненных в отличие от традиционных методов руководства, основывались на приказах.

Действия менеджера определяются тем, как он понимает свои функции и задачи, которую позицию он занимает по отношению к ним. Действия менеджера - это не что иное как стиль, способ его работы. Именно в понимании этого вопроса и заключается эффективность работы руководителя, основывается на его управленческих ценностях и организационной культуре. в противоположность предыдущим годам, современным менеджерам разрешено принимать стратегические решения, в том числе и в условиях риска. В условиях конкуренции они обязаны идти на риск, управлять им, что делает специфической их деятельность и обеспечивает им конкурентные преимущества в сфере бизнеса[15,C.25].

Но могут произойти такие случаи, когда одно решение приведет к ожидаемому результата, а второе нет. Тогда возможно, что в процессе его принятия была допущена одна или несколько ошибок, а именно:

• отсутствие системного подхода к принятию решения;
• принятия одностороннего решения;
• влияние эмоций на принятие решения;
• отдание предпочтения "привычной" альтернативе;
• рассмотрение положительных вариантов без учета возможного риска;
• отсутствие достоверной информации;
• неправильное толкование фактов;
• поспешность или импульсивность при принятии решения[16,C.36].

Такие ошибки могут быть исправлены, если до принятия решения подходить систематизированы. Причем предпочтение следует отдавать простым алгоритмам, в состав основных шагов которых входят следующие:

1. Определение сути проблемы.

2. Причины ее возникновения.

3. Принятие необходимых мер и анализ их последствий.

4. Принятие окончательного решения.

Более подробно аналитический процесс принятия решений имеет такую последовательность:

1. Краткая дефиниция темы, в отношении которого принимается решение.

2. Определение цели принятия решения.

3. Выявление наличия необходимых средств для осуществления решения.

4. Анализ возможных и желаемых альтернативных вариантов осуществления решений.

5. Выработка соответствующих альтернативных вариантов.

6. Оценка негативных последствий альтернативного решения с расчетом возможных расходов их устранения.

7. Принятие окончательного решения.

Следует отметить, что система критериев оценки решений наиболее полно разработана для структурированных проблем, которые позволяют применять экономико-математические методы. С их помощью определяются эффективные решения, например, по параметрам:

• срок окупаемости капиталовложений,
• прирост доходов,
• минимизация текущих расходов и тому подобное.

В современных условиях кризисной экономики критерием выбора решения является фактор времени.

Задержка в принятии решения или выбор его с длительным процессом реализации могут снизить ожидаемые результаты из-за инфляции, изменения экономической политики и другие внешние факторы.

Поэтому на этапе разработки решения менеджер должен проанализировать большое количество возможных вариантов решений. Хотя считается, что принятие решений не может быть выбором альтернативы, поскольку альтернатива означает выбор между двумя или несколькими возможностями, но бывают случаи, когда предложенные альтернативы дают возможность руководителю наткнуться на правильный ответ.

Так, для проведения сравнительного анализа управленческих ценностей менеджера ниже предлагаются такие альтернативы.

1. Если подчиненный не согласен с руководителем, то руководитель должен:

а) перейти к рассмотрению следующих позиций для поддержания диалога в дальнейшем

сотрудничества;

б) проследить, чтобы подчиненный выполнил приказ.

2. Если подчиненный предлагает идею, которая противоречит взглядам руководителя, то руководитель должен:

а) выслушать ее, но не принимать во внимание;

б) дать понять подчиненному, что в случае необходимости его идея будет принята во внимание.

3. Если у подчиненного при выполнении задания возникли трудности, то руководитель должен:

а) поддержать подчиненного, который должен знать, что на руководителя можно положиться;

б) проработать проблему с подчиненным для того, чтобы прийти к единому решение, скорректировать все трудности на будущее.

4. Лучших результатов добивается тот руководитель, который дает явно понять подчиненным, чего он от них ожидает:

а) придерживается этой линии поведения;

б) понимает, что люди все-таки не оправдывает его надежд.

5. При возникновении разногласий между руководителем и подчиненными руководитель должен:

а) не решать конфликт с позиции силы, поскольку он перерастет в кризис;

б) вынести конфликт на всеобщее рассмотрение и попробовать добиться взаимосвязей понимание и согласие.

Когда возникает необходимость вмешательства в ход деятельности организации, то есть принять и реализовать управленческое решение, следует иметь в виду, что рациональные решения должны отвечать конкретным требованиям, научной обоснованности, целеустремленности, количественной и качественной определенности, правомерности, оптимальности.

Научная обоснованность принятия управленческого решения заключается в учете закономерностей развития объекта управления, охватывающих технические, экономические, организационные и другие виды объекта управления.

Целеустремленность решение выражается четкой целью, связанной стратегическими планами развития объекта управления.

Полнота охвата решения заключается в четкости формы его изложения, с однозначностью понимание задач, возможности контроля его исполнения, лаконичной формулировкой тому подобное[17,C.37].

При этом должны быть указаны конкретные способы и средства выполнения действий, необходимые ресурсы, сроки выполнения, состав исполнителей, формы контроля и учета промежуточных и конечных результатов, правомерность документов решение.

Управленческие решения в менеджменте выполняют руководящую, координирующую и мобилизующую функции. Направляя функция решения связана со стратегией управления, организацией на долгосрочную перспективу; координирующая функция решений играет роль согласования действий всего коллектива, ритмичности деятельности организации; мобилизующая же функция решения заключается в обеспечении наибольшей активности исполнителей и коллективов для достижения сформулированных в решении целей.

Основная цель деятельности современного менеджера заключается в направлении поведения и действия подчиненных на достижение целей организации. Это должны быть не традиционные методы руководства и приказы, а сотрудничество, взаимодействие, взаимопонимание с подчиненными.

Сегодня в деятельности менеджеров должны сочетаться организационно-экономические, производственно-технические и социально-психологические аспекты. Для того, чтобы менеджер мог управлять людьми, необходимо уметь найти подход как к коллективу в целом, так и к отдельному человеку в этом коллективе. Индивидуальный подход будет эффективным тогда, когда руководитель будет знать основы психологии человека и управления, когда сможет дать характеристику своему психологическим особенностям [18,C.18].

Правильная самооценка предполагает знание себя, своей силы, слабых сторон и недостатков.

Узнать себя, уточнить направления профессиональной деятельности помогают многочисленные тесты и помощь профессиональных психологов.

2.2. Исследования ценности менеджера при принятии управленческих решений на примере М.Видео

Сейчас сформировалась комплексная психологическая дисциплина - психология управления или психология менеджмента в условиях рыночной экономики.

Психология управления - отрасль психологической науки, которая изучает психологические закономерности управленческой деятельности.

Роль человеческого и психологического факторов в управлении, оптимальное распределение профессиональных и социальных ролей в группе (коллективе), лидерство и руководство, процессы интеграции и сплоченности коллектива, неформальные отношения между его членами, психологические механизмы принятия управленческого решения, социально-психологические качества руководителя и т.д.

Психология менеджмента - это отрасль психологической науки, основу которой составляют психология управления, частично психология маркетинга и другие аспекты психологических наук, определенным образом отражены в деятельности менеджеров и знание и использование которых обусловливают успешную деятельность организации в условиях рыночной экономики.

Было проведено социально-психологическую диагностику группы работников М.Видео. Цель диагностики заключался отражении понимания своей ценности в области принятия управленческих решений менеджерами фирмы.

Часть проанализированных вопросов отражает состояние межличностных отношений, которые образовались в коллективе, и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов.

Проведенные расчеты показали, что психологический климат в группе в целом удовлетворительное, если не учитывать отношения с руководителем - 25% опрошенных не удовлетворены им.

В связи с недостаточно положительным отношением к руководителю были поставлены вопросы, определяют его деловые качества.

Исходя из проведенной оценки, руководителю нужно в первую очередь обратить внимание на его доброжелательность (3), отзывчивость (3,1), заботу о работниках (3,1) и способность разбираться в людях (3,1). Данные оценки были выявлены в результате опроса охарактеризовать деятельность руководства по пятибалльной оценке.

В результате проведенного опроса было обнаружено, что у руководителя коллектива ярко выраженный директивный компонент (56%), а коллегиальный (25%) и пассивный (19%) компоненты практически отсутствуют .

Сильно влияет на стиль руководства профессиональная компетентность, затем организаторские, морально-психологические характеристики его деятельности.

В нашем случае эти черты развиты слабо. Здесь доминирует ориентация на его собственное мнение и оценки, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция относительно подчиненных, неумение признавать своих ошибок.

Руководитель игнорирует инициативу и работает по своему шаблону.

Известно, что в коллективе конфликт возникает при наличии инцидента, когда одна из сторон начинает действовать, ограничивая интересы другой стороны. Тогда работники находятся в состоянии неустойчивого равновесия, напряжения. И если первое состояние может быть сбалансированным и стабилизированным, то второй характеризуется рискованным разрушением и обострением ситуации большую роль при таких обстоятельствах играет поведение руководителя.

В нашем случае, как показали тесты, руководитель является конфликтным человеком, который ориентируется только на собственное мнение и оценки.

В условиях деятельности коллектива иногда конфликты могут возникать по любому поводу, но все же преобладающее значение имеют конфликты, вызванные наличием противоречивых производственных и личных интересов у сотрудников.

Причинами конфликтов в коллективе является то, что цель не совпадает с возможностями работников, отличием в понимании важности информации, отсутствием равенства в руководстве, нечетком планировании и распределении материальных ресурсов, текучестью кадров. Все это порождает межгрупповой конфликт, который перерастает в внутригрупповой, а тот - в внутриличностный конфликт. На способ решения конфликтов влияет наличие доминирующих черт в характерах руководителя и членов коллектива.

Таким образом авторитарный стиль принятия управленческих решений руководителем фирмы не дает сформироваться единому стили принятия управленческих решений рядовыми менеджерами.

В частности их принятие ограничивается вопросами повседневной деятельности фирмы, где рассматриваются проблемы которые уже возникали ранее и по которым есть большой объем информации.

При том общий уровень компетентности менеджеров в соответствии с моделью Врума -Йеттона - Яго является высоким, но также высокий уровень подчинённости менеджеров и составляет 0,9 при том он сохраняется практически не завися от ситуации и оценивается руководителем.