Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (функции, особенности, причины и типы конфликтов).pdf

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта как такового;

- предмет разногласия не важен для одного из участников вовсе;

- добрые отношения более предпочтительны, чем собственная точка зрения;

- у участника недостаточно шансов для победы над оппонентом.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта сторон, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4. Уклонение или игнорирование. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для обеих сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью по характеру. Конфликтующая сторона использует часто стиль уклонения, если она:

1) считает, что источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными стоящими задачами;

2) уверен, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает малой властью для решения данной проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут самостоятельно урегулировать конфликт;

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо взвешенное решение;

5) считает, что решить проблему немедленно крайне опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию в коллективе;

6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди по характеру - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия в принципе благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения важнее. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается драгоценное время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться в дальнейшем. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к дальнейшему поиску психологической разрядки, например к агрессии, против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех рассмотренных стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон конфликтующих. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества в коллективе. Стороны признают различие во мнениях друг друга и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти в дальнейшем курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других сторон, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны конфликтующих, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения данного конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно также использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений достижения цели, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель - приобретение совместного, благотворного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют прочные, длительные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать в свою пользу силовую стратегию решения вопроса. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии довольно часто сопровождается запугиванием, шантажом, провокациями, дезинформацией и пр. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения в целом, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии он закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого конфликтующего, а следовательно для организации в принципе, быть не может.

Но чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить всю организацию. Поэтому руководителям приходится чаще всего брать ситуацию в свои руки, реализовывать и разрабатывать варианты управления ими.

Для этого можно также использовать стратегии разрешения и предупреждения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется следующими двумя способами – убеждением и принуждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основ своей организационного и разъяснительного содержания."

Речь может идти о справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, об улучшении условий труда, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, норм поведения, служебной этики, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни и традиций.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и найти приемлемое решение, начав переговоры между собой, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии».

Реализуя стратегию преодоления, руководитель показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, овладевает обстановкой, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения на основе компромисса. Руководитель может применять административные меры, если стороны не желают следовать разумным доводам. Для борьбы с интригами могут применяться более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением и одновременно содействуют решению проблем, побуждающих их к подобного рода действиям.

Ни один из разобранных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая сложившиеся обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля поведения.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - управление конфликтной ситуацией и разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и мастерство, опыт, искусство находить нестандартные и витиеватые решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу обстоятельств, ошибок управленцев, а также сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для коллектива и организации в целом.

«Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на коллектив организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников данного конфликта в соответствие со сложившимися нормами поведения».

Разрешение конфликта, возможно, проводить на двух уровнях:

* частичное, когда исключается конфликтное поведение, но не устраняются внутренние побуждения к конфликту, глубинные психологические причины;

* полное, когда конфликт разрешается и на психологическом (эмоциональном) уровне, и на уровне реального поведения.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется так, что стороны вынуждены прекратить любые конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначально поставленных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта, вводя административные запреты и санкции.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистически оценить данную конфликтную ситуацию, а это предполагает:

* различать причины конфликта и его повод;

* определить предмет возникших разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

* уяснить конкретные мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, основные интересы, запросы, их взгляды и убеждения;

* определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что средства используемые сторонами, отражают мотивы участия в сложившемся конфликте.

При управлении конфликтом свое внимание следует, прежде всего, сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных характеристиках; важно проявить сдержанность, беспристрастность, не делать преждевременных выводов.

Существуют несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы управления можно разделить на две категории: межличностные и структурные. К структурным можно отнести:

* разъяснение требований к собственной работе. Руководитель объясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения, доводит их до своих работников, чего от них ожидают в той или иной ситуации; у кого какие полномочия и ответственность, кто предоставляет и кто получает различную информацию,;

* интеграционные и координационные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий в конфликтных ситуациях, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чье решение (менеджера) он должен исполнять. Из средств интеграции могут использовать межфункциональные группы, межотделовские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу всех взаимозависимых подразделений, между которыми произошел конфликт.

* общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников в коллективе, отделов или групп. При постановке комплексных целей наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала организации, направляются усилия всех участников на достижение общей цели.

* структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, помогающие другим группам организации коллектива, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, повышении или признания по службе, возможно благодарности. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп лиц. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта организации. К ним относятся беседа, убеждение, психотренинги и психотерапия, принципиальные переговоры между.

Я считаю, что учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, сообразуясь с ситуацией, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основным его направлением.

3. Применение теоретических знаний по управлению конфликтными ситуациями на практике

В наше время полное отсутствие конфликта  – явление невозможное и при его возникновении клиента можно либо потерять, либо удержать. Недовольный клиент, чью претензию не удовлетворили, едва ли вернется в эту организацию и тем более не порекомендует посещать ее своим друзьям, знакомым, коллегам, партнерам по бизнесу, а вот при грамотном разрешении конфликта клиент в дальнейшем будет, лоялен и снова воспользуются услугами вашей компании, рекомендуя её в своём кругу общения. Поэтому конфликт требует грамотного управления, для чего надо понимать причины конфликта.

Общение – это главный инструмент при конфликте с клиентом, если вы не умеете правильно информировать клиента о ваших намерениях и предложениях по разрешению конфликта, то он никогда не будет решен. Эффективность общения нередко страдает из-за гнева участников, поэтому тут надо отбросить все личное и посмотреть на сложившуюся проблему извне, что помогает уйти от эмоций и сосредоточиться непосредственно на проблеме, я считаю чтобы научиться эффективно, общаться - важно уметь слушать клиента. Если ситуация начала выходить из-под контроля, лучше помолчать. Не старайтесь победить в споре, конфликты не побеждаются, а улаживаются.